El pasado día 1 de noviembre tuve el placer de ser invitado por la asociación de antiguos alumnos de la UPV, para dar una charla en su grupo Innova y Acción (#innovayacción) sobre el reto que tenemos todas las compañías de organizar para organizarnos de forma que creemos compañías realmente innovadoras. Os resumo la sesión en 10 aspectos clave para organizar la innovación con éxito.
Fue muy interesante conocer a Olga y Luz, dos exploradoras y conectoras natas, y ya sabemos que esas son dos habilidades absolutamente imprescindibles para innovar a día de hoy. Con ellas, seguro que Innova y Acción seguirá funcionando tan bien como hasta ahora, especialmente a nivel de capacidad de sorpresa en cuanto a la localización y contenido de los encuentros, capacidad de convocatoria, de crear contenidos y de ofrecer valor a sus clientes. ¡Felicidades otra vez!
Un placer también conocer el ecosistema valenciano de innovación corporativa en varios sectores, desde el ámbito de la salud, al de la alimentación o la tecnología, todos con sus retos y sus modelos de innovación, todos con ambición por seguir progresando. Y fue un placer, también, aprender mediante la conversación. Muchas gracias por las insistentes preguntas, ¡me encanta! Y encantado de ver el interés en el modelo iFlow de organización de la innovación entre los responsables de innovación en Valencia, una muy buena señal de que el compromiso con la innovación es de transformación real.
Os dejo al final de este post parte de la presentación que realicé acerca de “Cómo organizar la innovación con éxito”, y permitidme que me dirija a todos los responsables de innovación lectores de esta plataforma abierta que es SDLI, para haceros un breve resumen en 10 aspectos clave sobre cómo organizarnos para innovar con éxito en nuestras respectivas organizaciones, y que representan un buen punto de partida para entender nuestro modelo iFlow en Induct.
1. Primero, un hecho: los niveles de satisfacción que hay en las empresas en cuanto a los resultados de sus esfuerzos de innovación son realmente muy bajos (hasta un 6%, dice McKinsey, afirman estar realmente satisfechos).
2. La principal razón de que esto ocurra es la poca capacidad que tenemos para crear entornos que llamo de “zona azul”, esto es, que faciliten a los innovadores de las compañías la posibilidad de pensar distinto, probar proyectos nuevos, fallar, cambiar, empatizar… Al contrario de la zona roja, esto es, bajo presión, castigo por error, decisiones rápidas, resultados a corto plazo.
3. Las compañías más innovadoras están evolucionando en modelos de innovación con unidades ad-hoc de innovación (más cercanas a las jerarquías típicas de la era industrial), hacia modelos de compañía-red, en la que la innovación forma parte del día a día de la organización, fuera de jerarquías, y con la toma de decisiones transferidas a los extremos de las organizaciones.
4. Sin embargo, la mayoría de compañías estamos en medio de este camino, luchando por crear sistemas operativos duales (ver a autores John Kotter o John Hagel) en los que motivar a voluntarios para que innoven con nosotros, intentando crear entornos más colaborativos y en los que el error no sea tan mal visto (es decir, cambiando la cultura de la compañía).
5. El problema real que nos encontramos es que la innovación choca frontalmente con las formas de hacer tradicionales de las organizaciones.
6. Como responsables de innovación, nos encargan que activemos el proceso de innovación de la empresa y de “innovar”, pero no podemos olvidar que innovar es transformar el negocio, y que por ello somos responsables de impactar en el conjunto del sistema organizativo, para ayudar a cambiar esas formas de hacer tradicionales. Si queremos innovar de verdad, esto es, innovar para transformar un negocio que está en riesgo, claro.
7. No, no podemos dejar esa responsabilidad al CEO o sus directivos. Ellos trabajan bajo el prisma de la explotación, y no están interesados en la transformación (o al menos no tanto como lo estás tú, o no tanto como lo necesita la empresa, aunque muchas veces no lo vea así el CEO).
8. Por eso, el rol escondido del responsable de innovación es el de conectar y buscar aliados, tanto dentro del resto de la organización como fuera de ella, para transformar el negocio. Empezando por el usuario final, pero también en todos los departamentos de la organización. Los responsables de innovación no somos los creativos, somos los conectores. Que no se nos olvide esto.
9. Innovar requiere, en efecto, de aspectos que inicialmente parecen fuera de nuestro alcance:
10. En definitiva, como decía el VP de Ventas de Epson en Retina hace sólo unos días, las empresas a largo plazo no deberían necesitar departamentos de innovación, deberían simplemente SER innovadoras. Mientras tanto, hacia allí debemos caminar.
Pero, ¿cómo?
Y con ese objetivo, tuve la posibilidad de mostrar y jugar un poco junto con los asistentes con el modelo de organización de la innovación iFlow de Induct, que como responsable de innovación te va a ayudar a evaluar tu capacidad real de innovación y, sobre todo, aumentar tu satisfacción en relación a tus esfuerzos de innovación. Si estás interesado en recibirlo o realizar un taller, ¡sólo tienes que contactar con nosotros!
Aquí tenéis parte de la presentación:
No olvidemos esto: [Tweet “no queremos departamentos de innovación, buscamos organizaciones innovadoras”]. ¡Así que apliquémonos el cuento!
Un abrazo a todas y todos los asistentes a la sesión, ¡nos vemos en nada! 🙂
Ah! Para ir un poco más allá en esto de como organizar y gestionar el día a día del responsable de innovación corporativa…
Los 8 pasos de Kotter para gestionar el cambio, por Adictos al Trabajo
Las 5 habilidades del líder innovador, de SDLI
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