Diseñar un plan estratégico en el contexto actual no es fácil. En muchos casos vemos que las barreras competitivas han disminuido o duran menos tiempo, y que los cambios en el entorno son fuertes. La combinación de ambos elementos puede ser muy compleja de gestionar. Si te encuentras en un entorno como el descrito, hay tres elementos que son claves para el éxito de tu estrategia. Hablamos de la triple mirada, la innovación de impacto y el foco estratégico. No abordar adecuadamente estos ámbitos puede suponer un importante fracaso. Veamos como trabajarlos para conseguir un plan estratégico de éxito en el entorno actual.
En muchos sectores se están produciendo transformaciones importantes que obligan a revisar las líneas estratégicas definidas hace unos años, quizás antes de la pandemia. Estamos viendo como muchos cambios, a nivel social, de negocio o tecnológico, se están acelerando en los últimos años. Las tecnologías digitales, como la disrupción de la Inteligencia Artificial (IA) en muchos ámbitos y el surgimiento de herramientas masificadas como el ChatGPT, los nuevos modelos de delivery o relación con el cliente, la creciente presión por una sostenibilidad integral o en todos los ámbitos de la empresa, la mayor sensibilidad social por la diversidad o cómo las organizaciones devuelven los beneficios a la sociedad, o la mayor complejidad por retener el talento solo son algunos elementos que condicionan estas estrategias. ¿Te suena familiar?
Estas tendencias están generando cambios importantes, incluso disrupción, a la vez que impactando en las barreras competitivas de muchas empresas. Piensa en tu entorno próximo. ¿Cómo han cambiado tus barreras competitivas? ¿Cómo cambia tu mercado y tu cliente? Si en ambos casos ves retos importantes, estos tres elementos son críticos para el éxito de tu plan estratégico:
- Triple mirada. La triple mirada permite analizar los retos y oportunidades a tres niveles: interno, próximo (stakeholders) y entorno (tendencias). Muchas empresas hacen bien su análisis interno de fuerzas y debilidades e identifican oportunidades muy centradas en su negocio. Un buen plan estratégico debe contemplar tres niveles de análisis: el interno, los stakeholders o clientes y el macro o tendencias. Al análisis interno hay que sumarle el de los stakeholders, bien sean consumidores, clientes, prescriptores, profesionales, usuarios, pacientes, etc.… la relación con ellos es ahora más crítica, exigente y cambiante que antes y requiere entender a fondo sus necesidades y puntos de dolor. Y la tercera capa tiene que ver con los cambios del entorno y las tendencias. Sin un buen análisis de estos tres niveles, el plan estratégico “estará capado” de entrada.
- Innovación de impacto. Las organizaciones deben saber reaccionar a los cambios del mercado de forma efectiva y rentable. Como dijo Michael Gerber “innovar es una actividad de riesgo, cuyo principal riesgo es no practicarla”. Eso sí, buscamos innovación de impacto, no aumentar el portafolio innecesariamente. Es lo que llamamos innovación con foco a negocio o de impacto. Es importante asegurar que la innovación tiene impacto positivo en el negocio y sin aumentar innecesariamente la complejidad. Hoy en día, mucha innovación es digital o se deriva de ello, pero es necesario saber innovar en todos los ámbitos de su negocio, no solo en el producto o en el servicio.
- Foco estratégico. El foco siempre ha sido clave, pero ahora lo es más aún por la creciente cantidad de información, un entorno cambiante y con múltiples opciones. La complejidad y el exceso de información pueden perturbar los equipos directivos, y por ello muchas organizaciones están buscando reducirlos, o ganar simplicidad/lean y tener mayor foco. La consistencia y el foco en pocas iniciativas estratégicas aumenta la probabilidad de éxito. Se simplifican las operaciones, se maximizan los recursos y se retroalimenta el éxito.
Para conseguir que estos tres elementos sean relevantes en tu plan estratégico, hay algunos puntos claves y retos que gestionar durante el proceso:
Entender los stakeholders y clientes. Muchas empresas quieren evolucionar de un enfoque “product centric” a uno “customer centric” o centrado en el cliente. A pesar de que entendamos la necesidad de enfocarse al cliente, la inercia de muchos equipos se centra en el análisis interno: portafolio, procesos internos, equipos, recursos, capacidades… Recuerdo más de un caso donde al realizar un ejercicio de “definir y mapear al cliente” o Customer Persona costaba mucho concretar temas y tener datos. En muchos casos tenemos que reforzar el análisis de los stakeholders o del cliente ¿Qué sabemos de los stakeholders/clientes? ¿Qué más necesita nuestro cliente? ¿Qué parte del journey cubrimos? ¿Cómo podemos capturar más valor de su journey o Jobs to be done? ¿Qué le duele al cliente? ¿Cómo le sirve mejor la competencia? ¿Cómo operadores externos al sector pueden servir mejor al cliente? La orientación al cliente ha llevado a empresas como Apple o Zappos a ser un referente empresarial de éxito. Si quieres entender mejor tu cliente o tus stakeholders te ayudamos a construir los mapas de empatía y sus journeys, identificando aquellos insights que son accionables para tu negocio.
Disponer de información y datos del cliente. ¿Y si no los tenemos? Pues unos meses antes de empezar con el plan estratégico, debemos realizar estudios que nos den los datos relevantes. Esto también tiene que ser parte de la planificación del proceso estratégico. No es necesario realizar grandes inversiones, pero si entender qué información no tenemos y necesitamos. Muchas veces parte de la información esta diseminada por la compañía y es necesario ordenarla. En otras ocasiones, es necesario poner en marcha alguna investigación de mercado muy centrada. No hacen falta amplios y cuantiosos estudios que luego no son activables. Hay formas muy operativas de obtener la información necesaria, aquí te contamos 5 herramientas para entender tu cliente y obtener la información que es realmente esencial para construir tu plan.
Mirar fuera, los cambios vienen de fuera. No es suficiente orientarse al cliente. En general es necesario aumentar la orientación “al exterior”. La mayoría de los cambios vienen del entorno, no de la propia organización. Y los que vienen “de fuera” son más difíciles de gestionar y pueden ser más disruptivos y de mayor impacto. Mirar fuera es clave y no es fácil. Tener información regular sobre el entorno ayuda mucho a identificar los temas estratégicamente claves. Al final, un plan va de “cómo actuamos para responder a las demandas del entorno”. Por eso muchas veces pedimos a los equipos que se centren en entender el exterior. Otras veces les inspiramos con análisis de tendencias. Un análisis de tendencias debe abarcar tres niveles: negocio, social y tecnológico, y luego construir escenarios de futuro. Aquí puedes encontrar nuestro mapa de tendencias genérico para empezar tu análisis.
Innovar con impacto en negocio. La innovación es hoy una parte esencial de toda estrategia empresarial, pero hay que saber articularla. Innovar por innovar no aporta más que canibalización, complejidad y menor rentabilidad. Empresas como Lego, que en un determinado momento innovaron sin un foco claro, acabaron comprometiendo su supervivencia. Las iniciativas de innovación deben asegurar un impacto positivo y medible en la actividad de la organización. Deben solucionar un reto, interno o externo, de tu empresa y aportar valor de forma tangible más allá de la diferenciación o de ser una “idea interesante”. Todas las iniciativas deben estar alineadas con los objetivos estratégicos y contribuir a la sostenibilidad del negocio en sus diferentes horizontes, a corto (H1), medio (H2) y largo (H3) plazo. El conjunto de iniciativas debe estructurarse en el portafolio de innovación según su alcance y asegurar un equilibrio entre la innovación “core”, la adyacente y la transformacional. Para organizar todo esto, te ayudamos a construir tu plan de innovación que definirá como alcanzar tus objetivos de crecimiento rentable a través de la innovación.
Asegurar foco en las iniciativas y evitar la dispersión. En un proceso que tiene fases de divergencia y convergencia es necesario asegurar que tenemos foco. En estrategia siempre es mejor un documento concreto y accionable, que grandes documentos con muchas cifras pero que acaban en la memoria de un ordenador o una estantería. Una estrategia de éxito define claramente donde competir y ganar. Hay que apostar de forma racional, pero apostar al fin. La buena estrategia es simple, se escribe en una hoja, es visual, fácil de explicar y tiene foco. Concentra los esfuerzos en la consecución de unos objetivos acotados y concretos que se despliegan en algunas iniciativas concretas, escalables y efectivas. Nunca nos quedaremos con un amplio abanico de iniciativas que diluyen los esfuerzos, el foco y los recursos. ¿Qué línea de actuación hace realmente la diferencia para que tu negocio alcance sus objetivos? Y por muy obvio que parezca, suele ser uno de los errores más frecuentes en estrategia. En un proceso complejo como puede ser la definición de un plan estratégico, el equipo de SDLI se encarga de ayudar a identificar aquellas iniciativas que hacen la diferencia.
Debe ser medible y orientado a resultados. Las iniciativas que escogemos deben tener unos kpis asociados que podemos monitorizar y nos permiten comprobar la desviación vs el objetivo y tomar decisiones. Una forma de trabajar para garantizar la orientación a datos y resultados es utilizar la formulación de objetivos SMART y traducirlos a OKRs accionables. Lo que no se mide, no se gestiona. Te ayudamos a concretar tu plan en una serie de objetivos medibles y gestionables.
Un plan estratégico es un documento vivo. Recuerdo los planes estratégicos de hace años como documentos largos, densos y estáticos, con muchas previsiones financieras de detalle. Esto ya no tiene sentido. Las organizaciones necesitan unos objetivos y unos ejes o iniciativas claras que les guíen y les ayuden a transformarse, a la vez que necesitan disponer de la flexibilidad suficiente en el despliegue del plan y los detalles. Necesitamos organizaciones flexibles, algo más líquidas y orientadas a innovar que puedan dar respuesta a los cambios del camino. Por ello, un plan estratégico necesita un foro directivo de seguimiento. Puede ser el comité de dirección u otro foro, pero debemos monitorizarlo para poder gestionar su despliegue.
Si crees que el entorno de tu organización es cambiante y tus barreras competitivas más volátiles, quizás sea un buen momento para trabajar un plan estratégico enfocado, concreto y accionable con tu equipo. Y si vas a trabajar tu plan estratégico, acuérdate de incluir la triple mirada, la innovación de impacto y el foco estratégico para garantizar su éxito.
En SDLI tenemos una dilatada experiencia en acompañar empresas en la revisión y diseño de sus planes estratégicos, especialmente en entornos cambiantes y de alta incertidumbre. Podemos acompañar tu equipo en el diseño de tu nuevo plan estratégico adaptado al entorno actual.
