Desde el surgimiento de la behavioural economics, con Herbert Simon, Daniel Kahneman, Daniel Ariely o Thaler a la cabeza, se ha hablado mucho de los sesgos cognitivos, y de cómo afectan a nuestras decisiones y a la gestión empresarial. Pero nos falta todavía resolver el siguiente problema: ¿cómo limitan los sesgos cognitivos la capacidad de innovación de las organizaciones? ¡Te lo explicamos en la primera y segunda parte de este post!
¿Qué es un sesgo cognitivo?
El sesgo cognitivo es un fenómeno psicológico involuntario que distorsiona nuestro procesamiento racional de la información (como la tendencia inconsciente y generalizada a entender un precio de $999 como algo significativamente inferior a $1.000, cuando la diferencia es prácticamente irrelevante a la hora de pagar). Se trata pues de comportamientos inconscientes que nos condicionan al intentar analizar la realidad, y tomar decisiones de forma acertada. No debe confundirse con los prejuicios (sociales, de clase, origen, género, ideológicos…), mucho más conscientes que los sesgos cognitivos.
La idea detrás de los sesgos es que, contrariamente a lo que se suele pensar, tomamos la mayoría de decisiones en nuestro día a día de forma irracional, movidos por aspectos no racionales como por ejemplo las emociones, normas sociales, expectativas personales y colectivas, o por el contexto en el que se nos presentan las decisiones a tomar.
Es lo que el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman llama el sistema 1 que todos tenemos, que intenta interpretar de la forma más rápida y coherente posible todo lo que ocurre alrededor nuestro. Así, el sistema 1 es el intuitivo, rápido, inconsciente, inmediato y automático. Mientras el sistema 2 es el racional, dedicado al auto-control, y necesita foco, atención y más tiempo. El sistema 2 únicamente toma las riendas de lo que hacemos cuando el entorno y la situación en la que nos encontramos no permite al sistema 1 encontrar una solución rápida y coherente.
¿Por qué tenemos sesgos cognitivos?
Los sesgos cognitivos del sistema 1 viene a representar en el fondo una forma natural de especializarnos y dividir las tareas, minimizando nuestro esfuerzo y maximizando la ejecución en cada situación.
Los sesgos cognitivos vienen a demostrarnos, de hecho, que no somos seres racionales, y que una gran parte de las decisiones que tomamos en nuestro día a día, son basadas en meras intuiciones, a las cuales les damos una narración racional, siempre a posteriori. Parecería que esto nos hace menos avanzados o inteligentes, pero los sesgos cognitivos tienen una razón de ser muy básico: son los que nos han ayudado a sobrevivir y a llegar como especie donde estamos hoy. En cierta medida, nos comportamos todavía como los reptiles que fuimos. Es la reacción irracional la que nos permite ser prudentes e identificar potenciales riesgos y evitar, por ejemplo, ser comidos por un león, o engañados por un estafador. El miedo es una reacción irracional que nos permite huir de forma rápida ante un posible peligro. Supervivencia pura. Los sesgos existen en definitiva para sobrevivir y hacernos la vida más fácil. Pero también nos afectan a veces de forma negativa a la hora de tomar decisiones.
Esta es, de hecho, la razón por la que Daniel Ariely nos recuerda que somos, los seres humanos, predeciblemente irracionales:
¿Por qué es importante conocer los sesgos cognitivos que se producen en la empresa y en concreto durante el proceso de innovación?
Bien, si la gestión empresarial se ve afectada por los sesgos cognitivos, mucho más la innovación, puesto que ésta va de incertidumbre, cambio, atrevimiento, diferenciación… ¡cosas a las que no estamos acostumbrados y que nos hacen la vida un poco más difícil!
Conocer como nos impactan los sesgos cognitivos en las decisiones empresariales, como por ejemplo cómo, cuánto, y cuándo apostar por la innovación, nos será muy útil para:
- Contrarrestar los sesgos y mejorar así la calidad de las decisiones que tomamos.
- Comprender mejor a nuestros clientes y usuarios, y mejorar así la calidad de las innovaciones que desarrollemos para mejorar sus vidas.
Os presentaremos en dos partes un total de 12 sesgos cognitivos de los directivos (y no directivos) que limitan la capacidad de innovación en todas las organizaciones:
1. Sesgo de percepción ambiental
Es el efecto que produce el entorno en nuestro comportamiento y decisiones que tomamos, por ejemplo, en la empresa. De ahí la importancia de la cultura colaborativa, participativa, y de acción, para fomentar la innovación. Si una empresa tiene una cultura que yo llamo “cultura de zanahoria”, basada en la desconfianza, el control, la urgencia, y el estrés, las personas tenderán a comportarse con desconfianza y control en todo lo que hacen, y a utilizar un lenguaje y tipo de comunicación violento, de forma que estarán auto-limitando su propia capacidad de innovación, esto es, de crear, arriesgar, fallar, y evolucionar. Es decir, para evitar el impacto de este sesgo en la capacidad de innovación de una compañía, fomenta la cultura de la acción, colaboración, y participación.
En los años 80, la ciudad de Nueva York era conocida por su alto nivel de inseguridad, especialmente en entornos concretos como el metro. En lugar de incrementar la dureza policial o activar leyes más estrictas, se tomó la decisión de, simplemente, limpiar: los grafitis no duraban más de una hora, los cristales rotos y desperfectos se arreglaban rápidamente, mostrando así una cara más amable. Sin ser este el único factor, la limpieza del entorno y el espacio, sin tocar “procesos duros” como la vigilancia policial, ayudó significativamente a que los actos vandálicos empezaran a disminuir con el tiempo.
Si quieres crear una cultura preparada para la innovación, aquí tienes un post que escribí hace un tiempo con 30 características de las empresas con fuerte cultura de innovación.
2. Efecto ancla
Tendemos a quedarnos con la primera pieza informativa que se nos ofrece. Esto es muy peligroso para innovar. Por ejemplo, el usuario puede darnos información falsa acerca del porqué toma decisiones, y nosotros basar horas y cuantiosas cantidades de dinero en esa pieza de información inicial, que era falsa.
Para resolver este sesgo, especialmente en procesos de design thinking, proponemos varias técnicas para averiguar las necesidades más latentes del usuario al que le queremos ofrecer una solución innovadora.
3. Aversión a la pérdida o a la desposesión
Aunque vayas a ganar más, no quieres perder lo que tengas ahora. Es conocida la aversión al riesgo. Pero, a veces, incluso teniendo información contrastada de que la ganancia es segura, o más o menos cierta, y que ésta supera a las ganancias actuales, tendemos a proteger lo que tenemos hoy, protegemos lo que nos llevó a conseguir las ganancias que tenemos hoy, porque eso funcionó, nos decimos. Acordémonos de Kodak y la cámara digital de Steven Sasson…
4. Efecto bandwagon, o de arrastre
Es el efecto de grupo, es la tendencia a hacer algo porque muchas otras personas (o empresas) lo hacen, a seguir o imitar las acciones de los demás.
En cierta medida, la industria del smartphone se ha convertido en un océano rojo, en el que todas las compañías están innovando hoy en el mercado a través del mismo tipo de mejoras: tipo de pantalla, píxeles de la cámara, tamaño del smartphone…
Otro efecto bandwagon relacionado con el iPhone: llegó un momento en que Apple podía incrementar los precios en un 30% y a pesar de ello seguir viendo sus ventas aumentar.
5. Efecto de confirmación
Creemos en lo que queremos creer y, por tanto, nos fijaremos en toda aquella información que nos confirme nuestra creencia, aunque exista información evidente que la desdiga. Este efecto pone en peligro nuestra capacidad de innovar porque puede hacernos crear soluciones solo porque hemos visto alguna información que nos confirma nuestra teoría. Para solventar este sesgo, el design thinking y el método lean startup son muy necesarios, dado que obligan a validar constantemente las soluciones con el usuario final, mediante la experimentación.
También es importante acordarnos de este sesgo en el momento de la evaluación de ideas, en el momento en el que un comité, sesgado por una tendencia en creer más en un tipo de solución que en otro, que confirma aquellas ideas que incorporan información en la que ya creían, aunque exista también información contradictoria.
La semana que viene continuaremos con el tema y acabaremos con el listado de 12 sesgos cognitivos que pueden limitar nuestra capacidad de innovar. ¡No os lo perdáis!
