El valor del intercambio
Una de las frases, del siempre oportuno refranero español, dice que “para recibir, primero tienes que dar”. Y es que las relaciones humanas se sostienen por intercambios de valor. Un concepto que además incluye la cualidad de justo, ya que dicha acción solo se produce cuando ambas partes creen que lo intercambiado tiene cierta equivalencia. Así funciona el mundo, por intercambios. Lo vemos habitualmente a nuestro alrededor: trabajo, amigos, pareja, etc. Cuando se produce un desbalanceo del valor intercambiado, la relación termina por romperse.
Lo dicho hasta ahora guarda cierta generalidad. Sin embargo, en esta ocasión, quiero dar especial relevancia al mensaje. Ya que lo que en unos contextos resulta obvio, en otros no lo es tanto.
El plan es solo un medio para la ejecución
En Antifrágil, Nassim Taleb describe un fenómeno que consiste en la dificultad de trasladar una idea de un campo a otro. Un sesgo cognitivo que se apoda bajo el nombre de dependencia del ámbito. Así, por ejemplo, un científico que utiliza habitualmente el método prueba y error como modelo de aprendizaje será incapaz de extrapolarlo al resto de ámbitos de su vida. A pesar de la efectividad del método y de su convencimiento personal, su conocimiento quedará recluido a ese contexto concreto. Es decir, al ser humano le cuesta desvincular las ideas del marco en el que las ha aprendido.
La mayoría de las organizaciones para las que he trabajado padecen algún grado de dependencia del ámbito por lo que respecta a los intercambios de valor. Sus planes estratégicos a menudo obvian la otra parte, los ejecutores. Y es que la visión está muy bien (añado que necesaria), pero la acción siempre es el fin último de cualquier plan.
Cuando dejamos a los trabajadores fuera de la ecuación, el plan resulta un fracaso. Es como diseñar una nave más rápida y avanzada, pero no pensar en cómo va a ser pilotada. No sobrevivirá; ni la nave, ni el pobre piloto que tenga que conducirla. Primera conclusión: el trabajador es un pilar fundamental de cualquier plan estratégico.
Este fenómeno es todavía más acentuado en el campo de la innovación. Sabemos que la innovación es antinatural. Nos lo dice el dilema del innovador. Pero también la semántica: introducir algo nuevo es contracultural por definición. Y lo contracultural es costoso. Mucho. Innovar exige un extra a todos los que desempeñamos una actividad productiva. Implica dedicar tiempo a cosas que están fuera de nuestras competencias. Es invertir en incertidumbre.
Es evidente que como organización nos interesa; nos prepara para el futuro. Y al trabajador también; quiere que su empresa vaya bien. Pero al mismo tiempo, quiere salir a su hora y no bajar su rendimiento en el trabajo. Su trabajo, por el que le pagan. Esa contradicción nos lleva a hacernos algunas preguntas. ¿Qué le damos a nuestro trabajador para que nos ayude a ir hacia donde queremos como organización? ¿Cómo le agradecemos el extra que le pedimos? Probablemente, si trabajas en una organización que esté en el proceso de implementación de un plan de innovación, te habrás quedado pensativo. Nada. Pedimos un plus a las personas, pero no le ofrecemos nada a cambio. ¿No es una tontería invertir en algo, pero no poner las condiciones para que suceda? Es ir a medias. Invertir sin esperar retorno. Perder el tiempo. Fracasar.
Es justo en este punto donde creo que los sistemas de incentivo cobran sentido, ya que actúan como pegamento entre teoría y práctica, conectando intención y acción.
¿Qué son los sistemas de incentivos?
Podríamos definirlos como una herramienta estratégica para persuadir a los trabajadores a realizar acciones que vayan en una determinada dirección. Es un premio o recompensa asociado a un tipo de comportamiento. Los estudios nos reafirman su efectividad.
Los sistemas de incentivo funcionan porque inciden sobre los mecanismos de conducta del ser humano, concretamente sobre su motivación. La motivación es el precursor de la acción, la causa primera. Curiosamente, la palabra motivación proviene de movere, un verbo latín que significa mover, movilizar.
La teoría de la autodeterminación (uno de los modelos más conocidos de análisis motivacional) distingue 3 grandes tipos de motivación según su origen:
- Desmotivación: desinterés y apatía.
- Motivación extrínseca: interés generado a partir de estímulos externos.
- Motivación intrínseca: interés generado a partir de estímulos internos (conecta con nuestros gustos).
En un mundo ideal, las personas deberíamos partir de la motivación intrínseca a la hora de emprender cualquier acción. La intrínseca es la motivación más intensa, ya que surge de la esencia de las personas. Es la genuina, la que nos hace ser autodeterminados. Sin embargo, la realidad pone de manifiesto su imposibilidad práctica. Resulta complicado partir de motivación intrínseca cuando suena el despertador la mañana de un jueves. Y así con muchas otras acciones de nuestro día a día, que no nos apetecen, pero que de alguna forma tenemos que realizar. Los estímulos externos son necesarios. En ese sentido, los sistemas de incentivo o recompensa nos aportan esos estímulos externos con el objetivo de premiar y reconocer determinadas actitudes y comportamientos. Podréis encontrar mil clasificaciones de los distintos tipos. En Induct tenemos la nuestra.
Aunque este artículo no pretende ahondar en los distintos tipos, sí que me gustaría desmitificar la idea de relación 1:1 entre dinero e incentivos. El dinero es un tipo de incentivo extrínseco que se utiliza habitualmente, y que, además funciona. Pero, aunque parezca mentira, a veces no es el más importante para las personas. En este revelador estudio de McKinsey , realizaron encuestas a más de 1000 personas de distintos sectores y en distintas posiciones laborales. Los resultados fueron sorprendentes. Hasta 3 opciones de incentivos no económicos salieron por delante de los incentivos económicos. Los 3 incentivos no económicos más considerados fueron:
- El reconocimiento y el elogio del mando directo
- La atención de los líderes de la empresa
- La oportunidad de liderar un nuevo proyecto dentro de la organización
El intraemprendimiento un elemento cada vez más importante en los sistemas de incentivo
Todos tenemos en mente el arquetipo de trabajador hiper ambicioso con una capacidad sorprendente por quemar etapas. El problema que muchas veces se encuentran las empresas con este tipo de perfil, es que no cuentan con agilidad suficiente para satisfacer las demandas aceleradas de este tipo de profesional, a pesar de la voluntad y del interés. El resultado suele ser que la persona se acaba marchando de la empresa por falta de nuevos estímulos. Un estudio de Harvard Business School afirma que la motivación de los empleados suele empezar a decaer después de los 6 primeros meses. ¿Por qué no partimos de esa realidad e intentamos satisfacer dicha necesidad? ¿Podemos ofrecer a este tipo de perfil algún estimulo que aumente su motivación por seguir trabajando con nosotros? Yo respondo con un rotundo sí: Intraemprendimiento, por ejemplo (el tercero de los incentivos no monetarios más valorados del estudio de McKinsey).
A esta persona le causará mayor impacto saber que por alcanzar un determinado logro tendrá la oportunidad de liderar y desarrollar un nuevo proyecto. Más que recibir un simple bono económico. El desarrollo profesional en este caso es un estímulo más fuerte para él. Las organizaciones, cada vez más, apuestan por crear marcos para ayudar a sus trabajadores a convertirse en intraemprendedores.
Se trata de una solución ideal por las dos partes. La empresa logra desarrollar un proyecto importante para sus intereses con un líder motivado, ambicioso y sesudo (condiciones indispensables del éxito). Por el otro lado, el trabajador obtiene un nuevo reto profesional que le permite rellenar sus depósitos de energía e ilusión.
Los sistemas de incentivos y sus múltiples lecturas
Del funcionamiento de los sistemas de incentivos se subyace una segunda cuestión, y es que también son un símbolo. Un símbolo con un mensaje muy concreto: explicitan lo que de verdad es importante y tiene valor para la empresa, puesto que es lo que se premia. Y eso es cuanto menos, delicado. No es lo mismo reconocer a la persona que haya hecho la venta más cara, que aquella persona que haya ayudado más a sus compañeros. ¿Entendéis? El mensaje que como trabajador recibes no tiene nada que ver. Y evidentemente, el mensaje condiciona la respuesta. La misma se aplicaría en entender el momento y el clima por el que pasa la empresa. El sistema de incentivos es una de las herramientas de comunicación más potentes de una organización.
¿Cómo diseñar un buen sistema de incentivos para fomentar la innovación?
Deberemos interrelacionar todos los aspectos mencionados a lo largo del artículo.
Por un lado, tenemos los intereses de la empresa, que a su vez se dividen en dos. Podríamos hablar de objetivos de rendimiento. Aquellos directamente vinculados con el plan a ejecutar, con aquello que queremos que pase, con nuestra visión. Por otro lado, estarían los culturales. Más blandos e invisibles, pero también más estratégicos e importantes (si me permitís). El sistema de incentivos actúa de facto como un moldeador cultural. ¿Qué queremos transmitir a nuestros trabajadores? ¿Cómo queremos que se comporte la organización? ¿Cómo queremos que sea nuestro ADN? Si buscamos ser una compañía con ADN innovador, deberemos poner el error, el riesgo, la colaboración y la creatividad en el centro de la ecuación.
Por otro lado, tendríamos las personas para las que diseñamos el sistema. Y aquí seré muy breve: user centric. Como todo. Un buen sistema de incentivos debería tener un claro enfoque bottom-up. Considerar los problemas, necesidades y motivaciones de nuestro usuario interno. Y en algunos casos, eso pasará por investigar (sobre todo cualitativamente). Con ello entenderemos las motivaciones reales de las personas.
Justo aquí se da un giro bonito. Cuanto más conozcamos a nuestro usuario interno, más personalizado podrá ser nuestro sistema y, por ende, más nos acercaremos a su motivación intrínseca. Convertimos una herramienta que (aparentemente) proporciona estímulos externos, en algo que conecta de forma intensa con las personas que componen la organización.
El último paso ya sería definir propiamente las reglas del juego. Los qués, cómos, porqués, quiénes y cuándo. Para ello deberemos cruzar toda esta reflexión estratégica con los recursos de los que dispone la organización.
La importancia de alinear intereses
En conclusión, los sistemas de incentivos deberían ser un elemento primordial de cualquier organización. Mejoran la ejecución de cualquier plan y aumentan la satisfacción de los trabajadores a través de la motivación.
La base de su diseño consistirá en combinar de forma balanceada la triada de elementos comentados a lo largo del artículo: los objetivos organizacionales, las necesidades e intereses de los trabajadores y los recursos disponibles. Por ello, cada organización deberá tener un sistema de incentivos adaptado a su contexto presente.
Su correcta definición garantizará una mayor alineación de intereses, lo que contribuirá a aumentar el bienestar de las personas y el sentido de propósito, elemento clave de capacidad innovadora. Recordemos que, si como organización queremos ir hacia un determinado lugar, tendremos que agradecer y apreciar el esfuerzo de las personas que contribuyen a ello. La vida son intercambios, ¿verdad?
