Aplicar el método científico en emprendimiento: ¿tiene beneficios?

Este artículo se publicó por primera vez en Lejos del Ruido, la newsletter de Ignasi Clos en Linkedin.

Un experimento con 116 equipos en Italia ofrece conclusiones clarividentes sobre los beneficios de la aproximación científica al emprendimiento.

¿Puede un enfoque científico mejorar el rendimiento de las startups? ¿Cuál es el efecto de usar un método científico en la validación de una idea? ¿Qué sucede cuando el emprendedor articula una idea como una teoría, desarrolla hipótesis, las pone a prueba y evalúa críticamente los resultados obtenidos?

El experimento de hoy investiga los beneficios del método científico en emprendimiento e innovación corporativa, en comparación con el comportamiento más estándar de los emprendedores, que siguen una mezcla de heurísticas de búsqueda como el ensayo y error, o la búsqueda confirmatoria.

Te lo cuento:

1. El experimento:

En 2016, un grupo de cuatro investigadores europeos (Arnaldo Camuffo, Alessandro Cordova, Alfonso Gambardella y Chiara Spina) en la Universidad Bocconi de Milán (Italia), llevó a cabo un experimento con más de cien fundadores (116) de startups italianas en tecnología, retail, muebles, alimentación, atención médica, ocio y maquinaria.

Un experimento que después se ha replicado en diferentes entornos y países, sumando ya a estas alturas, más de 700 equipos de emprendedores que han pasado por él.

Volviendo al experimento original, ¿qué es lo que debes saber?

• La mayoría de las empresas de los fundadores aún no habían generado ingresos, lo que lo convertía en un entorno ideal para investigar cómo enseñar el pensamiento científico podía influir en el resultado final de los equipos.
• Los emprendedores llegaron a Milán para un programa de capacitación en emprendimiento.
• Durante cuatro meses, aprendieron a crear una estrategia empresarial, entrevistar a clientes, construir un producto mínimo viable y luego refinar un prototipo.
• Tanto el grupo de tratamiento como el grupo de control recibieron 10 sesiones de capacitación general sobre cómo obtener retroalimentación del mercado y evaluar la viabilidad de su idea.

Lo que no sabían era que habían sido asignados al azar a un grupo de «pensamiento científico» o a un grupo de control. La capacitación para ambos grupos fue idéntica, excepto que a uno se le animaba a ver las startups a través de los lentes de un científico.

Desde esa perspectiva:

• Su estrategia es una teoría,
• Las entrevistas a los clientes ayudan a desarrollar hipótesis,
• Su producto mínimo viable y prototipo son experimentos para probar esas hipótesis.
• Su tarea es medir rigurosamente los resultados y tomar decisiones basadas en si sus hipótesis son respaldadas o refutadas.

2. Los resultados:

Durante el año siguiente, las startups tratadas:

• Mostraron una activación de clientes más alta y más rápida (número de clientes que mostraron compromiso para comprar el producto o servicio de la startup, como dejar un correo electrónico en el sitio web de la startup, reservar un producto por adelantado, suscribirse al servicio): activaron en promedio 27 clientes en comparación con un promedio de 4 en las startups de control.
• Tenían más probabilidades de abandonar el proyecto, y tenían más probabilidades de hacerlo antes que las del grupo de control. Este resultado de terminación es interesante. Los emprendedores tratados reconocieron antes y en mayor medida que sus ideas en realidad no aportaban valor. Ahorrando recursos y tiempo preciosos tanto a los emprendedores como a los inversores. Los emprendedores tratados pudieron reconocer la razón por la cual sus ideas no valían la pena luchar.
• Pivotaron una o dos veces, mientras que los emprendedores en la condición de control no pivotaron en absoluto, o pivotaron muchas veces. Este resultado de pivote es consistente con la idea de que cuando los emprendedores ven que su idea no funciona, saben dónde pivotar, en línea con la idea de que los emprendedores basados en teoría hacen revisiones más informadas de sus creencias. Por el contrario, los emprendedores en el grupo de control estaban más inclinados a no cambiar su idea, o pivotar de manera más «indefinida», en una búsqueda sin rumbo de un camino alternativo para crear valor. Sin una lógica subyacente, o teoría, que explique por qué su idea no tiene éxito, no ven cómo remediarlo pivotando hacia una teoría revisada y mejorada. Los emprendedores en el grupo de control tendían a seguir aferrados a sus estrategias y productos originales. Era demasiado fácil para ellos predicar las virtudes de sus decisiones pasadas, enjuiciar los vicios de las opciones alternativas y hacer política para complacer a los asesores que favorecían la dirección existente. Los emprendedores que habían aprendido a pensar como científicos, en cambio, pivotaron más del doble. Cuando sus hipótesis no fueron respaldadas, sabían que era hora de repensar sus modelos de negocio.
• Generaron más del doble de ingresos. Las startups en el grupo de control promediaron menos de $300 en ingresos, mientras que las startups en el grupo de pensamiento científico promediaron más de $12,000 en ingresos.

3. El método científico: ¿es “lean startup” todo lo que hay?

No corramos todos a compartir esto como si fuera el ejemplo definitivo de que hay que hacer Lean Startup por todos los medios. De hecho, el debate está vivo:

Lean startup cómo método científico

Eric Ries (Lean Startup, 2011) aboga desde el principio por la aplicación del método científico para validar ideas y soluciones, defendiendo que el cliente tiene la verdad y que los emprendedores necesitan reducir la asimetría de información entre el emprendedor y el cliente, generando constantes bucles de retroalimentación del cliente.

Además, Steve Blank (El Manual del Emprendedor, 2012, y coceador del movimiento Lean Startup) defiende que el método Lean Startup ayuda a los emprendedores a vencer la racionalidad limitada de los empresarios, por la cual «los empresarios son tomadores de decisiones imperfectos que sufren de sesgos en la toma de decisiones».

Algunas limitaciones del Lean Startup como método científico

Pero surgen preguntas entre los académicos detrás de la investigación de hoy, con respecto al enfoque científico del Lean Startup, tales como:

• Sobre la “verdad” en posesión del cliente final: ¿Es la interacción con el cliente la mejor manera de validar la idea de una startup? ¿Puede la interacción con el cliente ofrecer una señal válida de lo que una startup debería hacer? ¿Saben los clientes lo que necesitan o quieren? ¿Por qué no hablar con proveedores, empleados, cofundadores en su lugar? Por ejemplo, a estos empleados se les puede ver como usuarios líderes cuyas opiniones y gustos dan forma a cómo evoluciona una oferta de productos o tecnología (como ha sido históricamente el caso con Apple). Estos empleados crean los productos que les gustaría ver existir, en lugar de preguntar a los clientes qué creen que se necesita.
• Sobre quién, entre los clientes, es el grupo con el que realmente deberías interactuar: ¿Con qué clientes deberíamos interactuar y cuáles deberíamos ignorar?
• Sobre la calidad de la información que recibes al interactuar con el cliente: La retroalimentación del cliente puede ser muy heterogénea. ¿Qué información sirve para validar o descartar una idea?
• Sobre las formas de experimentación posibles: ¿Es la interacción con el cliente la única forma de experimentación?
• Sobre el tipo de innovación que provoca validar con el cliente: ¿Cómo será de útil la retroalimentación del cliente cuando se propongan ideas realmente disruptivas o radicales?

Una nueva propuesta: “Theory-based innovation”

Por ello, los investigadores que llevaron a cabo el experimento han desarrollado el enfoque “theory-based” de las startups, que ayudan a los emprendedores a comprender sus startups como creencias o teorías que no pueden ser probadas con los clientes, ya que su realidad proyectada no puede ser «entendida» por ellos en este momento. Es aquello de Henry Ford: “Si hubiera preguntado a mis clientes, me hubieran dicho que deseaban un caballo más rápido”.

Los investigadores ofrecen un ejemplo práctico de este proceso, de un caso conocido por todos:

El caso del ordenador personal:

Considera la creencia contraria de Steve Jobs de mediados a finales de la década de 1970, de que las computadoras serían un producto de mercado masivo. Una creencia que llevó a Steve Jobs y a Apple a participar en un proceso de formulación y resolución de problemas. Esta creencia contraria fue fundamental para iniciar el proceso de creación de valor.

En ese momento, no era en absoluto obvio que las computadoras personales se convertirían en un producto de mercado masivo, ya que las aplicaciones existentes de la computación se centraban en entornos industriales y de investigación o en aplicaciones de oficina a gran escala y especializadas.

Incluso la primera microcomputadora, la Altair 8800, vendió menos de 10.000 unidades a nivel mundial, lo que no sugería una base para una demanda de consumidores generalizada.

Los datos en ese momento parecían sugerir que la creencia de Jobs en la posibilidad de las computadoras personales era errónea, si no delirante.

Sin embargo, la creencia contraria de Jobs llevó a la formulación de una teoría y la articulación de subproblemas centrales que obstaculizaban la solución del problema más amplio, de convertir las computadoras personales en un producto de consumo masivo, como por ejemplo:

• el uso de computadoras en ese momento requería habilidades altamente especializadas
• las computadoras eran prohibitivamente caras
• las interfaces de computadora eran difíciles, si no imposibles, para que las personas comunes interactuaran
• las computadoras carecían de atractivo estético
• las aplicaciones existentes no tenían resonancia con el consumidor promedio.

Una vez formulados, tales problemas permitieron a Jobs y a Apple buscar de manera muy directa, ser guiados, y reconocer soluciones de subproblemas que permitieron el desarrollo de un producto final atractivo para el mercado masivo: la computadora personal.

Los investigadores de este experimento sospechan que un esfuerzo demasiado temprano para lanzar y validar rápidamente un producto mínimo viable torpe, simplemente podría frustrar a consumidores y productores, en lugar de proporcionar información útil, en el caso de startups que proponen teorías demasiado alejadas de la realidad de ese momento.

4. Conclusiones

El emprendedor como científico:

En cualquier caso, como explica Camuffo, ya sea con Lean Startup u otros modelos, los emprendedores-científicos «observamos que ganan más ingresos y pivotan en mayor medida a una idea diferente. Pueden mitigar mejor sus sesgos o inexactitudes cuando analizan las señales del mercado, reduciendo así la probabilidad de incurrir en falsos positivos y falsos negativos».

Usar un enfoque científico para desarrollar y evaluar ideas empresariales podría constituir un cambio de paradigma en el éxito de los emprendedores, así como en la educación en emprendimiento.

En SDLI creemos y aplicamos modelos de validación empíricos en muchos de nuestros proyectos. Algunos como el programa de intraemprendimiento de Damm LAB1876 Talent, ha permitido que equipos multidisciplinares de la compañía hayan podido desarrollar proyectos capaces de convertirse en una spin-off de la propia organización.

¡Espero que te haya gustado y te sirva a futuro para tus formaciones a equipos de innovación!