El sector salud está viviendo una transformación profunda. El envejecimiento de la población, el aumento de enfermedades crónicas, la presión sobre los sistemas asistenciales, la irrupción de la inteligencia artificial y la entrada de nuevos actores tecnológicos están redefiniendo las reglas del juego.
En este contexto, cada vez más organizaciones han creado áreas, equipos e iniciativas de innovación corporativa. Hace 10 años eran raras de ver; hoy son casi obligatorias.
La pregunta es obligatoria…¿están generando impacto real?
Desde nuestra experiencia —más de 15 años trabajando con compañías farmacéuticas, aseguradoras y centros asistenciales— la respuesta es clara: en muchos casos, no en la medida esperada:
- Iniciativas frustradas
- Proyectos que son accesorios al core de negocio
- Transformación digital en ámbitos de soporte como el marketing
- Dashboards para profesionales sanitarios sin tiempo para otra cosa que no sea introducir datos en historia clínica
- Plataformas de paciente que nadie usa…
No falta impacto porque falten ideas de valor, talento o tecnología. Sino porque falta algo más estructural: un sistema, un modelo detrás, una intención estratégica.
Es habitual en salud (y otros sectores) ver distintas áreas impulsando innovación dentro de una misma organización. I+D, operaciones, marketing, experiencia de paciente, transformación digital… todos tienen motivos legítimos para hacerlo. El problema no es ese. El problema aparece cuando nadie tiene una visión global del sistema de innovación y, por tanto, nadie es responsable final del impacto real de la innovación.
Entonces ocurren patrones muy reconocibles:
- iniciativas que no se conectan entre sí,
- equipos que compiten por liderar la innovación,
- pilotos que no escalan,
- esfuerzos que se diluyen.
- Y, con el tiempo, una sensación interna de frustración con la mera idea de “innovación”.
Quédate con esto: innovar no es lanzar iniciativas. Es diseñar y orquestar un sistema.
Y para entender ese sistema, en SDLI creemos que es útil que pienses en arquetipos.
Los 7 arquetipos de innovación en salud
Cuando analizamos cómo innovan las organizaciones del sector, observamos que, en realidad, no todas persiguen lo mismo. Bajo la etiqueta “innovación” conviven objetivos muy distintos. Y eso cambia completamente la lógica de actuación y qué vehículos de innovación utilizan. Veamos cómo hemos ordenado los vehículos y los arquetipos en SDLI:
- Scientific & Clinical Innovator (innovación clínica y científica)
El primer arquetipo es el Scientific & Clinical Innovator. Aquí, innovar significa generar nuevo conocimiento clínico o científico. Es el terreno natural de I+D, de los clínicos y de los institutos de investigación. Se trata de descubrir, validar y desarrollar nuevos tratamientos, dispositivos o soluciones basadas en evidencia, de forma cada vez más rápida y eficiente. Los horizontes son largos y la incertidumbre elevada. Por eso, los vehículos suelen estar muy ligados a la colaboración científica: plataformas de open innovation, hubs de inteligencia artificial aplicados al desarrollo de fármacos, o alianzas con universidades. Iniciativas como Almirall Share o el AI Hub de Sanofi responden a esta lógica.
- Portfolio Builder (crecimiento vía activos y licencias)
Muy distinto es el caso del Portfolio Builder. Aquí, innovar no es tanto crear desde cero como incorporar valor desde fuera. El foco está en crecer a través de licencias, acuerdos o adquisiciones de activos que ya existen. Es un enfoque más próximo a negocio, liderado en Farma habitualmente por áreas de Business Development o Estrategia. El resultado no es tanto conocimiento nuevo como ampliación del portfolio y generación de ingresos a medio plazo. El scouting estructurado, los acuerdos de licensing o las colaboraciones con hospitales son los vehículos habituales. Casos como la colaboración entre Gebro y HumanitCare o iniciativas como InnoPau del Hospital de Sant Pau de Barcelona ilustran bien este enfoque.
- Internal Activator (activación de talento y cultura)
Nuestro tercer arquetipo, el Internal Activator, pone el foco en las personas. Aquí innovar significa activar el talento interno, generar cultura y movilizar a la organización. No se trata tanto de grandes disrupciones como de mejorar procesos, servicios o formas de trabajar. Suelen liderarlo áreas de innovación, recursos humanos o business excelence / operaciones, y se apoya en vehículos como programas de intraemprendimiento, retos internos, mejora de procesos, o iniciativas de formación. Programas internos como Innóvate de Novartis o en su momento Innòbics en el Institut Català de la Salut, han demostrado su capacidad para generar impacto desde dentro.
- Operational & Digital Transformer (eficiencia y transformación)
En el Operational & Digital Transformer, la innovación se entiende como palanca de eficiencia. El objetivo es optimizar procesos, escalar operaciones y aprovechar el potencial del dato y la tecnología. Aquí lideran operaciones, IT o Data, y los resultados son tangibles: automatización, reducción de costes, mejora de tiempos, inteligencia operativa. La creación de unidades de Data & AI o iniciativas de digitalización de procesos son vehículos típicos. El Centro de validación digital de Sant Pau es un buen ejemplo de esta lógica. O las unidades de transformación digital e IA, maduras en la industria farmacéutica desde hace un tiempo.
- Patient & Customer Experience Innovator (experiencia de paciente)
Otro arquetipo clave es el Patient & Customer Experience Innovator. En este caso, el foco está en mejorar la experiencia del paciente y los resultados en salud. Innovar significa entender mejor al usuario, rediseñar servicios y acompañar mejor al paciente a lo largo de su journey. Suelen liderarlo áreas de experiencia de paciente, market access o marketing / Brand teams. Los outputs son proyectos nuevos servicios, soluciones que buscan una mayor adherencia y mejores resultados clínicos, y un beneficio adyacente es el de mejorar la relación con stakeholders clave externos, clientes o usuarios principalmente. Aquí encontramos iniciativas como la Unidad de Experiencia Paciente de Sant Joan de Déu, o programas como Insight by Théa (foco a glaucoma y ojo seco), o de Fhutura de Sanofi (foco en farmacia hospitalaria).
- Ecosystem & Open Innovation Orchestrator (innovación abierta)
El Ecosystem & Open Innovation Orchestrator responde a una lógica diferente: la de generar y capturar valor del ecosistema. La organización asume que no puede innovar sola y decide posicionarse como un nodo que conecta actores: startups, hospitales, investigadores, partners tecnológicos. El liderazgo suele recaer en innovación corporativa o transformación digital. Los vehículos son plataformas de open innovation, living labs o retos globales. Iniciativas como Gate2Health de GSK o el Innolab de DKV muestran cómo este enfoque puede generar acceso a innovación externa y posicionamiento estratégico.
- Venture & New Business Creator (nuevos negocios)
Por último, el Venture & New Business Creator lleva la innovación al terreno de la creación de nuevos negocios. Aquí el objetivo es construir nuevas fuentes de ingresos, ya sea a través de negocios digitales, spin-offs o nuevas soluciones tecnológicas. Lo lideran unidades de ventures, innovación o digital, y se apoya en vehículos como venture building, aceleradoras o corporate venture capital. AstraZeneca, con sus iniciativas en este ámbito, es un ejemplo claro.
Conclusiones: el reto no es elegir, sino orquestar
Uno de los principales aprendizajes es que ningún arquetipo es mejor que otro. Ni ninguno de ellos es estanco ni convive solo. Lo importante es entender que todos tienen sentido si responden a un objetivo que puedas alcanzar.
El problema aparece cuando una organización intenta ser todos a la vez sin haberlo decidido explícitamente.
Pocas organizaciones diseñan su modelo de innovación de forma integral. Muchas activan iniciativas siguiendo tendencias —IA, open innovation, venture building— sin preguntarse cómo encajan en su estrategia o sistema. Y eso genera ruido, expectativas desalineadas y, en última instancia, frustración.
Innovar en salud es un ejercicio de orquestación. De alinear estrategia, stakeholders, vehículos e iniciativas en torno a un propósito claro.
No se trata de hacer más innovación.
Se trata de diseñar un sistema que tenga sentido estratégico.
Para reflexionar: ¿qué modelo estás construyendo?
Más allá de los arquetipos, la pregunta clave que quiero que te plantees es si existe un modelo detrás de lo que estás haciendo hoy.
Te dejo algunas preguntas muy sencillas pero también directas, para que empieces a ordenar tu innovación corporativa:
- ¿Para qué haces innovación y qué output esperas?
- ¿Quién lidera realmente la innovación?
- ¿Qué vehículos estás activando hoy? ¿Son los adecuados?
- ¿Cuál es tu arquetipo actual? ¿Hacia cuál deberías evolucionar?
Responderlas es el primer paso para pasar de “hacer innovación” a generar impacto real.
¿Quieres que hablemos?
