Des del sorgiment de la behavioural economics, amb Herbert Simon, Daniel Kahneman, Daniel Ariely o Thaler al capdavant, s’ha parlat molt dels biaixos cognitius, i de com afecten les nostres decisions i a la gestió empresarial. Però ens falta encara resoldre el següent problema: com limiten els biaixos cognitius la capacitat d’innovació de les organitzacions?
El biaix cognitiu és un fenomen psicològic involuntari que distorsiona el nostre processament racional de la informació (com la tendència inconscient i generalitzada a entendre un preu de $999 com una cosa significativament inferior a $1.000, quan la diferència és pràcticament irrellevant a l’hora de pagar). Es tracta doncs de comportaments inconscients que ens condicionen en intentar analitzar la realitat, i prendre decisions de forma encertada. No s’ha de confondre amb els prejudicis (socials, de classe, origen, gènere, ideològics…), molt més conscients que els biaixos cognitius.
La idea darrere dels biaixos és que, contràriament al que se sol pensar, prenem la majoria de decisions en el nostre dia a dia de forma irracional, moguts per aspectes no racionals com ara les emocions, normes socials, expectatives personals i col·lectives, o pel context en què se’ns presenten les decisions a prendre.
És el que el premi Nobel d’Economia Daniel Kahneman anomena el sistema 1, que tots tenim, que intenta interpretar de la forma més ràpida i coherent possible tot el que passa al voltant nostre. Així, el sistema 1 és l’intuïtiu, ràpid, inconscient, immediat i automàtic. Mentre el sistema 2 és el racional, dedicat a l’autocontrol, i necessita focus, atenció i més temps. El sistema 2 únicament pren les regnes del que fem quan l’entorn i la situació en què ens trobem no permet al sistema 1 trobar una solució ràpida i coherent.
Els biaixos cognitius del sistema 1 representen en el fons una forma natural d’especialitzar-nos i dividir les tasques, minimitzant el nostre esforç i maximitzant l’execució en cada situació.
Els biaixos cognitius ens a demostren, de fet, que no som éssers racionals, i que una gran part de les decisions que prenem en el nostre dia a dia, són basades en meres intuïcions, a les quals els donem una narració racional, sempre a posteriori. Semblaria que això ens fa menys avançats o intel·ligents, però els biaixos cognitius tenen una raó de ser molt bàsica: són els que ens han ajudat a sobreviure i a arribar com a espècie on som avui. En certa mesura, ens comportem encara com els rèptils que vam ser. És la reacció irracional la qual ens permet ser prudents i identificar potencials riscos, i evitar, per exemple, ser menjats per un lleó, o enganyats per un estafador. La por és una reacció irracional que ens permet fugir de forma ràpida davant un possible perill. Supervivència pura. Els biaixos existeixen en definitiva per sobreviure i fer-nos la vida més fàcil. Però també ens afecten a vegades de forma negativa a l’hora de prendre decisions.
Aquesta és, de fet, la raó per la qual Daniel Ariely ens recorda que som, els éssers humans, previsiblement irracionals:
Bé, si la gestió empresarial es veu afectada pels biaixos cognitius, molt més la innovació, ja que aquesta va d’incertesa, canvi, atreviment, diferenciació… coses a les que no estem acostumats i que ens fan la vida una mica més difícil!
Conèixer com ens impacten els biaixos cognitius en les decisions empresarials, com ara com, quant, i quan apostar per la innovació, ens serà molt útil per a:
És l’efecte que produeix l’entorn en el nostre comportament i decisions que prenem, per exemple, a l’empresa. D’aquí la importància de la cultura col·laborativa, participativa, i d’acció, per fomentar la innovació. Si una empresa té una cultura que jo anomeno “cultura de pastanaga”, basada en la desconfiança, el control, la urgència, i l’estrès, les persones tendiran a comportar-se amb desconfiança i control en tot el que fan, i a utilitzar un llenguatge i tipus de comunicació violent, de manera que estaran auto-limitant la seva pròpia capacitat d’innovació, és a dir, de crear, arriscar, fallar, i evolucionar. És a dir, per evitar l’impacte d’aquest biaix en la capacitat d’innovació d’una companyia, fomenta la cultura de l’acció, col·laboració, i participació.
Als anys 80, la ciutat de Nova York era coneguda pel seu alt nivell d’inseguretat, especialment en entorns concrets com el metro. En lloc d’incrementar la duresa policial o activar lleis més estrictes, es va prendre la decisió de, simplement, netejar: els grafits no duraven més d’una hora, els vidres trencats i desperfectes s’arreglaven ràpidament, mostrant així una cara més amable. Sense ser aquest l’únic factor, la neteja de l’entorn i l’espai, sense tocar “processos durs” com la vigilància policial, va ajudar significativament a que els actes vandàlics comencessin a disminuir amb el temps.
Si vols crear una cultura preparada per a la innovació, aquí tens un post que vaig escriure fa un temps amb 30 característiques de les empreses amb forta cultura d’innovació.
Tendim a quedar-nos amb la primera peça informativa que se’ns ofereix. Això és molt perillós per innovar. Per exemple, l’usuari pot donar-nos informació falsa sobre el perquè pren decisions, i nosaltres basar hores i quantioses quantitats de diners en aquesta peça d’informació inicial, que era falsa.
Per resoldre aquest biaix, especialment en processos de design thinking, proposem diverses tècniques per esbrinar les necessitats més latents de l’usuari al que li volem oferir una solució innovadora.
Encara aconsegueixis guanyar més, no vols perdre el que tinguis ara. És coneguda l’aversió al risc. Però, de vegades, fins i tot tenint informació contrastada de que el guany és segur, o més o menys certa, i que aquesta supera als guanys actuals, tendim a protegir el que tenim avui, protegim el que ens va portar a aconseguir els guanys que tenim avui , perquè això va funcionar, ens diem. Recordem Kodak i la càmera digital de Steven Sasson…
És l’efecte de grup, és la tendència a fer alguna cosa perquè moltes altres persones (o empreses) la fan, a seguir o imitar les accions dels altres.
En certa mesura, la indústria del telèfon intel·ligent s’ha convertit en un oceà vermell, en el qual totes les companyies estan innovant avui al mercat a través del mateix tipus de millores: tipus de pantalla, píxels de la càmera, mida del telèfon intel·ligent…
Un altre efecte bandwagon relacionat amb l’iPhone: va arribar un moment en què Apple podia incrementar els preus en un 30% i malgrat això continuar veient les seves vendes augmentar.
Creiem en el que volem creure i, per tant, ens fixarem en tota aquella informació que ens confirmi la nostra creença, encara que existeixi informació evident que la desdigui. Aquest efecte posa en perill la nostra capacitat d’innovar perquè pot fer-nos crear solucions només perquè hem vist alguna informació que ens confirma la nostra teoria. Per solucionar aquest biaix, el design thinking i el mètode lean startup són molt necessaris, atès que obliguen a validar constantment les solucions amb l’usuari final, mitjançant l’experimentació.
També és important recordar aquest biaix en el moment de l’avaluació d’idees, en el moment en què un comitè, esbiaixat per una tendència creu més en un tipus de solució que en un altre, confirmant aquelles idees que incorporin informació a la qual ja creien, encara que existeixi també informació contradictòria.
El biaix de l’experimentador el veiem molt en equips d’innovació que desenvolupen prototips i busquen validar la solució amb l’usuari. Sovint, trobem que els equips es queden amb aquelles peces informatives de l’experimentació que els ajuden a generar conclusions positives per a poder continuar amb el projecte d’innovació. No obstant això, aquest mateix equip sol estar també infravalorant informació que potser vagi en contra de la continuació d’aquest projecte.
El fals consens també és molt conegut i repetit en processos d’innovació. En efecte, veurem com tendim a creure que els nostres propis valors, hàbits, creences, o formes de fer, són les més comunes entre una determinada població, i que, per tant, la nostra resposta davant un repte d’innovació, o davant d’una solució innovadora, serà una bona representació del que la resta de la població opini sobre el mateix. Res més lluny de la realitat! Aquest problema ens impedirà identificar de forma encertada les necessitats reals dels usuaris per als que volem innovar.
Això també té efecte en la gestió d’equips d’innovació, en la qual persones que puguin tenir opinions divergents, tendeixen a canviar d’opinió ràpidament per coincidir amb l’opinió majoritària, creant una falsa realitat que existeix un consens sobre un repte d’innovació o solució innovadora concreta. Aquest problema impedirà aprofitar la riquesa que suposa la diversitat en la gestió d’equips d’innovació.
Això ho vivim tots en el nostre dia a dia, i pot fer que no vegem passar la gallina dels ous d’or. El veureu amb aquest experiment: quantes vegades es passen la pilota els membres de l’equip que va vestit de blanc?
Aquest biaix és el que es produeix quan ens sentim amenaçats o en evidència, posant en perill l’estatus que hem adquirit (ja sigui formal, social, o emocional).
Això pot provocar reaccions perilloses per a la innovació, com, per exemple:
Afavorir decisions que augmenten la teva autoestima, que et donen la raó i et fan semblar millor davant els altres. Això implica que algunes idees o projectes d’innovació poden respondre més a agendes personals de les persones que participen en aquests processos, que a les necessitats de l’usuari i oportunitats d’innovació reals de la companyia.
Per exemple, validar idees que vénen de l’àrea en la qual un treballa, o que un lidera, abans que altres projectes innovadors que ha liderat un rival personal, per molt que sigui col·lega dins de la mateixa empresa, suposaria un perill i una limitació de la nostra capacitat d’innovació.
L’statu quo és la preferència emocional per l’estat corrent de les coses. Per tal de no canviar (i, per tant, per tal de no esforçar-nos), generem una sèrie de justificacions alternatives perquè sembli que, racionalment, la millor opció sigui la de mantenir les coses tal com estan a dia d’avui.
Per exemple, una frase que generalment defensa l’statu quo és “estem massa ocupats”. Fent les coses que realment importen, se suposa.
El client tendirà a valorar de manera més positiva el producte que ja té que un de nou que no té, pel simple fet que el posseeix. Això pot fer-nos pensar que un prototip que vam presentar a un usuari no serà vàlid, quan potser el feedback obtingut ve dirigit per aquest biaix cognitiu.
Per aquesta raó, cal contrastar i validar la solució a través de diferents metodologies, com, per exemple, l’observació en l’ús del prototip, per exemple.
El que acabem de veure és només una representació d’alguns biaixos que poden limitar la nostra capacitat d’innovació. N’hi ha tants! La nostra preferència pel present abans que el futur, la tendència a ser optimista amb els nostres propis projectes més que per als projectes d’altres només perquè són els nostres o, per exemple, quan prenem decisions basant-nos en el que veiem en la fase d’experimentació, ¡sense pensar que això és només una part molt petita de la realitat!
En qualsevol cas, amb aquest llistat de perillosos biaixos cognitius per a la innovació, podem entendre que un dels rols del responsable d’innovació és crear solucions en l’organització, processos, o en l’estructura de l’empresa que ens ajudin a reduir els biaixos cognitius, i que, fins i tot, fomentin biaixos cognitius favorables a la innovació. No us sembla?
Heu viscut en els vostres processos d’innovació, situacions com les exemplificades aquí?
Si vols saber com pots crear entorns que afavoreixin biaixos cognitius positius per a la innovació, només has de contactar-nos!
Ah, i si t’ha agradat el post, per favor, difon-lo! M’encantarà també discutir aquests i altres biaixos en l’apartat de comentaris, aquí sota.
Gràcies per llegir-nos!
Ja fa més de 20 anys que Henry Chesbrough va definir el concepte d'open innovation. …
Expliquem l'estratègia de Salut Digital de Catalunya 2024-2030 per un futur més saludable i connectat
T'expliquem la importància dels ecosistemes de salut en la innovació del sector, amb detalls dels…
Fa temps que parlem de l'impacte de la intel·ligència artificial (IA) en el món empresarial,…
Com s'està innovant per a la Comunitat LGBTIQA+? Quines tendències i quins reptes té la…
Un experiment amb 116 equips a Itàlia ofereix conclusions clarividents sobre els beneficis de l'aproximació…
