3 claus per prendre decisions difícils i construir una personalitat innovadora

Les decisions mouen el món i es prenen principalment per les emocions. Així que en els tres segons vinents prendràs emocionalment la decisió de si continuar amb aquesta lectura, i fins i tot, en quina part de la mateixa et voldràs focalitzar.

Per això, t’avanço que encara hauràs de llegir una miqueta més per poder descobrir les tres idees que et permetran veure com la presa de decisions difícils comporten força i poder per a qui les posseeix, i són una enorme oportunitat per singularitzar-se de forma innovadora.

No en va, qui participa en un procés d’innovació sap que una de les recurrències més habituals consisteix a comentar l’impacte que tindrà, ja sigui en el creixement professional dels mateixos participants com en els avantatges competitius que generarà en la seva organització.

Per una part, se sap que cal empoderar als equips i dotar-los de la informació i l’actitud adequada; això significa incidir sobre el canvi d’hàbits, les pautes de comportament i l’increment de la visió estratègica; compartir els perquès i destacar l’impacte global de cada petit èxit. També vol dir que és necessari valorar i generalitzar ràpidament les millors pràctiques. L’objectiu de fons, es que els equips variïn en sentit positiu els seus mètodes de treball.

D’aquesta forma se suposa que s’incrementarà la vinculació amb els companys i els clients.  I és obvi que tot plegat repercutirà positivament en el compte de resultats de l’organització. En el cas de les administracions públiques, els indicadors d’èxit es fonamentaran en la satisfacció i la qualitat percebuda pels usuaris dels serveis que ofereixen.

I si és tant obvi, per què costa tant innovar?

Perquè el que és realment difícil no és saber què s’ha de fer; això ja està escrit i explicat sobradament. El que és realment difícil és aplicar-ho; i per això, el que no se sol comentar, es que cal acceptar que hi ha pors i preocupacions davant del que es desconeix.

S’ha de ser capaç de sortir de la zona de confort, com expliquem al post El carisma, elemento clave del líder innovador per poder afrontar situacions incòmodes i per transformar la incertesa en esperança i coratge.

Qui no ha pres una decisió i ha dit: arggg… per què ho he fet?! Per què he dit això? Que estúpid que he sigut!

I qui no ha dit alguna vegada: ejem… aquest he estat jo!

I com portar-ho a la pràctica?

A la vida, contínuament prenem decisions; una rere l’altra. Moltes són trivials, però, de vegades, apareix quelcom gran i extraordinari, i un sap que es és el moment d’actuar de forma irreversible davant del propi futur.

Prenent com a referència aquesta realitat i amb l’expectativa de canvi que generen les decisions difícils, us encoratgem a ser persones innovadores sobre la base de considerar que segons com afrontem les decisions difícils, comunicarem molt més de nosaltres mateixos del que poguem pensar.

No és un tema menor, ja que les decisions dificils reflecteixen el lloc que volem ocupar en aquesta vida, el que estem cercant o el que volem ser; i en les decisions difícils és on decidim si volem continuar deixant que el món escrigui la nostra història o, ben al contrari, en comptes de veure-les com a generadores d’angoixa i estrès, es converteixin en enormes i precioses oportunitats per celebrar la nostra especial condició humana.

Només nosaltres tenim el poder de crear les nostres raons. I és obvi que podrem actuar si coneixem quines són les que governen les nostres decisions. I precisament aquí, a l’espai de les decisions difícils, és on podem començar a distinguir-nos d’acord amb la classe de persona que nosaltres som o volem ser.

Les decisions difícils atorguen força i poder per a qui les posseeix.

Els tres exemples que us mostrem a continuació us ajudaran a recordar, quan estigueu davant d’una decisió difícil, de l’enorme poder que disposeu:

1. L’home del tanc, o les decisions fonamentades en valors.

L’home del tanc, també anomenat el Rebel Desconegut, és el sobrenom que s’atribuí a un home anònim que esdevingué internacionalment famós quan fou gravat i fotografiat de peu davant d’una fila de tancs durant la revolta de la Plaça de Tiananmen del 1989 a la República Popular de la Xina.

Mentre que a Occident, les imatges del Rebel Desconegut van ser presentades com la d’un jove valent arriscant la vida per oposar-se a un esquadró militar, a la Xina, la imatge va ser usada pel govern com a símbol de la cura de l’exercit per protegir al poble xinès, ja que, malgrat les ordres d’avançar, el conductor del tanc va rebutjar fer-ho si això implicava fer mal a un sol ciutadà.

Sense voler entrar en valoracions ideològiques, el cert és que la decisió de l’home rebel va ser proactiva i del tot desafiant al context que l’envoltava. Mentre que el conductor del tanc, si bé va fer el mateix, la seva decisió fou reactiva e improvisada. Ambdós, sota una enorme càrrega emocional.

Això no obstant, el cert és que l’home del tanc fou portada en centenars de diaris i revistes, i el principal titular en molts noticiaris arreu del món. L’abril de 1998, la revista Time va incloure a el Rebel Desconegut a la llista de les cent persones més influents del segle XX.

Valors com la justícia, la bondat o la igualtat ens costaria ben poc de trobar-los en aquest exemple. Però és evident que podem assumir que l’home del tanc va efectuar una elecció, basada en els seus valors. I com també sabem, per aquests valors no disposem de mesuradors quantitatius com són els de longitud, massa o pes.

L’home del tanc va prendre per ell mateix la decisió de vèncer pors i incerteses, posant el focus en el procés, en comptes del resultat final.

2. Les tres maletes, o les decisions emparades en la ciència

Agafem per exemple, la decisió sobre un tema que en principi no hagi de tenir en compte els valors. Pot ser el cas d’una maleta que vulguem adquirir.
Al marge de consideracions estètiques, només hi ha tres possibilitats d’elecció: La més gran sempre serà la més pesada, la més petita serà la menys pesada, i finalment, si n’hi ha d’iguals, tindran el mateix pes.

Les propietats de les maletes es poden mesurar en números reals: Un, dos, tres o quelcom així… i els números només poden ser més grans, menys grans o iguals els uns respecte als altres.

En l’elecció d’una de les tres maletes no hi ha implicat cap valor. La decisió és més fàcil, ja què podem comparar fàcilment entre opcions.

Aquest és el món de la ciència. I el món de la ciencia dóna per descomptat que la clau de la importància de totes les coses és diferent del món dels valors. Són dos mons diferents: Un món esta dominat per la possibilitat de quantificació i l’altre simplement no pot.

Hauríem d’assumir que aquest és el món del que és, i no pas el món del que hauria de ser. Ser no es igual a hauria de ser.

Ruth Chang ens explica amb més exemples perquè caldría fonamentar les decisions difícils en base a valors:

En el món de la ciència, les decisions les prenem d’acord a elements externs a la nostra persona, mentre que quan prenem decisions fonamentades en valors, les prenem basant-nos en els nostres principis i creences.

Amb tot, al nostre entendre cal tenir en compte un tercer element a l’hora de prendre decisions difícils: el context.

3. De tendència vegetariana o vegetarià, o el context de les decisions

I és que un pot ser de tendència vegetariana o ser vegetarià, i fer-ho públic o no. Al final, no transcendeix i només s’afecta a ell mateix. És una decisió que pren i no comporta cap afectació a tercers a no ser que imposi aquesta condició als altres. El cas és que si un dia en un àpat, en un dels plats hi troba encenalls de pernil barrejats amb arròs i ha de decidir si s’ho menga o no, no per fer-ho deixarà de ser de tendència vegetariana. Ara bé, si és vegetarià (o vegà), no menjarà els encenalls i els separarà. Els valors i la seva idea de vegeterianisme prevaldrà per damunt de res, però si preval la tendència, respecte als altres no variarà.
Per acabar, i encara que de vegades pot fer falta una aproximació completament original i arriscada per a continuar avançant, s’ha d’avisar que no hi ha una fórmula magistral per a gestionar la innovació dels equips ni superar tots els seus possibles reptes professionals i humans d’acord a la presa de decisions difícils. Però aquesta és precisament la gran força que aporta interpretar les decisions difícils com una oportunitat innovadora de primera magnitud.

Un cas clar en aquest sentit va ser el canvi a Meetup, que en un temps rècord va passar de tenir una estricta estructura vertical i rígida que els estava abocant a una crisi corporativa, a tenir una estructura extremament igualitària i àgil que actualment els permet innovar i competir en el mercat de manera òptima, i també evitar problemes col·laterals com la fuga de cervells.

En l’article següent de Business Week, titulat “How Meetup Tore Up the Rule Book”, trobareu més informació sobre aquest tema:

Per tant, podríem concloure que tota mena de decisions poden ser innovadores, encara que realment tinguem un enfocament molt esbiaixat del rol que juguen a les nostres vides i de l’enorme oportunitat que tenim davant quan apareixen les més difícils.

Ens pots explicar quina va ser la teva decisió difícil? Saps realment els principis que et mouen a actuar? Coneixes els teus valors?

Escriu-nos un correu electrònic i et facilitarem una de les eines que utilitzem per detectar quins valors mouen als equips innovadors. Ens agradarà conèixer la teva opinió.