El sector salut està vivint una transformació profunda. L’envelliment de la població, l’augment de malalties cròniques, la pressió sobre els sistemes assistencials, la irrupció de la intel·ligència artificial i l’entrada de nous actors tecnològics estan redefinint les regles del joc.
En aquest context, cada vegada més organitzacions han creat àrees, equips i iniciatives d’innovació corporativa. Fa 10 anys eren rares de veure; avui són gairebé obligatòries.
La pregunta és inevitable… estan generant impacte real?
Des de la nostra experiència —més de 15 anys treballant amb companyies farmacèutiques, asseguradores i centres assistencials— la resposta és clara: en molts casos, no en la mesura esperada:
- Iniciatives frustrades
- Projectes que són accessoris al core de negoci
- Transformació digital en àmbits de suport com el màrqueting
- Dashboards per a professionals sanitaris sense temps per a res més que introduir dades a la història clínica
- Plataformes de pacient que ningú utilitza
No falta impacte perquè faltin idees de valor, talent o tecnologia. Sinó perquè falta alguna cosa més estructural: un sistema, un model al darrere, una intenció estratègica.
És habitual en salut (i altres sectors) veure diferents àrees impulsant innovació dins d’una mateixa organització. I+D, operacions, màrqueting, experiència de pacient, transformació digital… tots tenen motius legítims per fer-ho. El problema no és aquest. El problema apareix quan ningú té una visió global del sistema d’innovació i, per tant, ningú és responsable final de l’impacte real de la innovació.
Aleshores apareixen patrons molt reconeixibles:
- Iniciatives que no es connecten entre si
- Equips que competeixen per liderar la innovació
- Pilots que no escalen
- Esforços que es dilueixen
- I, amb el temps, una sensació interna de frustració amb la mateixa idea d’“innovació”
Queda’t amb això: innovar no és llançar iniciatives. És dissenyar i orquestrar un sistema.
I per entendre aquest sistema, a SDLI creiem que és útil pensar en arquetips.
Els 7 arquetips d’innovació en salut
Quan analitzem com innoven les organitzacions del sector, observem que, en realitat, no totes persegueixen el mateix. Sota l’etiqueta “innovació” conviuen objectius molt diferents. I això canvia completament la lògica d’actuació i quins vehicles utilitze. Vegem com hem ordenat a SDLI els arquetips i els vehicles:
1. Scientific & Clinical Innovator (innovació clínica i científica)
El primer arquetip és el Scientific & Clinical Innovator. Aquí, innovar significa generar nou coneixement clínic o científic. És el terreny natural de l’R+D, dels clínics i dels instituts de recerca. Es tracta de descobrir, validar i desenvolupar nous tractaments, dispositius o solucions basades en evidència, cada vegada de manera més ràpida i eficient. Els horitzons són llargs i la incertesa elevada. Per això, els vehicles solen estar molt vinculats a la col·laboració científica: plataformes d’open innovation, hubs d’intel·ligència artificial aplicats al desenvolupament de fàrmacs o aliances amb universitats. Iniciatives com Almirall Share o l’AI Hub de Sanofi responen a aquesta lògica.
2. Portfolio Builder (creixement via actius i llicències)
Molt diferent és el cas del Portfolio Builder. Aquí, innovar no és tant crear des de zero com incorporar valor des de fora. El focus està en créixer a través de llicències, acords o adquisicions d’actius ja existents. És un enfocament més proper al negoci, liderat habitualment per àrees de Business Development o Estratègia. vEl resultat no és tant coneixement nou com ampliació del portfoli i generació d’ingressos a mig termini. El scouting estructurat, els acords de licensing o les col·laboracions amb hospitals són els vehicles habituals. Casos com la col·laboració entre Gebro i HumanitCare o iniciatives com InnoPau de l’Hospital de Sant Pau de Barcelona il·lustren bé aquest enfocament.
3. Internal Activator (activació de talent i cultura)
El tercer arquetip, l’Internal Activator, posa el focus en les persones. Aquí innovar significa activar el talent intern, generar cultura i mobilitzar l’organització. No es tracta tant de grans disrupcions com de millorar processos, serveis o formes de treballar. Solen liderar-ho àrees d’innovació, recursos humans o business excellence / operacions. Es basa en vehicles com programes d’intraemprenedoria, reptes interns, millora de processos o iniciatives de formació. Programes com Innóvate de Novartis o, en el seu moment, Innòbics a l’Institut Català de la Salut, han demostrat la seva capacitat per generar impacte des de dins.
4. Operational & Digital Transformer (eficiència i transformació)
En aquest arquetip, la innovació s’entén com una palanca d’eficiència. L’objectiu és optimitzar processos, escalar operacions i aprofitar el potencial de la dada i la tecnologia. Aquí lideren operacions, IT o Data, i els resultats són tangibles: automatització, reducció de costos, millora de temps i intel·ligència operativa. La creació d’unitats de Data & AI o iniciatives de digitalització de processos són vehicles típics. El Centre de validació digital de Sant Pau és un bon exemple d’aquesta lògica.
5. Patient & Customer Experience Innovator (experiència de pacient)
Un altre arquetip clau és el Patient & Customer Experience Innovator. Aquí, el focus està en millorar l’experiència del pacient i els resultats en salut. Innovar significa entendre millor l’usuari, redissenyar serveis i acompanyar el pacient al llarg del seu journey. Solen liderar-ho àrees d’experiència de pacient, market access o màrqueting. Els outputs són nous serveis i solucions que busquen una major adherència i millors resultats clínics. També millora la relació amb stakeholders clau externs. Exemples: la Unitat d’Experiència de Pacient de Sant Joan de Déu o programes com Insight by Théa o Fhutura de Sanofi.
6. Ecosystem & Open Innovation Orchestrator (innovació oberta)
Aquest arquetip respon a la lògica de generar i capturar valor de l’ecosistema. L’organització assumeix que no pot innovar sola i decideix posicionar-se com un node que connecta actors: startups, hospitals, investigadors i partners tecnològics. El lideratge recau en innovació corporativa o transformació digital. Els vehicles són plataformes d’open innovation, living labs o reptes globals. Iniciatives com Gate2Health de GSK o l’Innolab de DKV en són exemples.
7. Venture & New Business Creator (nous negocis)
Finalment, aquest arquetip porta la innovació al terreny de la creació de nous negocis. L’objectiu és construir noves fonts d’ingressos mitjançant negocis digitals, spin-offs o solucions tecnològiques. Ho lideren unitats de ventures, innovació o digital. Els vehicles inclouen venture building, acceleradores o corporate venture capital. AstraZeneca és un exemple clar d’aquest enfocament.
Conclusions: el repte no és escollir, sinó orquestrar
Un dels principals aprenentatges és que cap arquetip és millor que un altre. Tots tenen sentit si responen a un objectiu clar. El problema apareix quan una organització intenta ser tots alhora sense haver-ho decidit explícitament. Moltes organitzacions activen iniciatives seguint tendències —IA, open innovation, venture building— sense preguntar-se com encaixen dins la seva estratègia. I això genera soroll, desalineació i frustració.
Innovar en salut és un exercici d’orquestració.
D’alinear estratègia, stakeholders, vehicles i iniciatives al voltant d’un propòsit clar. No es tracta de fer més innovació. Es tracta de dissenyar un sistema amb sentit estratègic.
Per reflexionar: quin model estàs construint?
Més enllà dels arquetips, la pregunta clau és si existeix un model darrere del que estàs fent avui.
Algunes preguntes per començar:
- Per a què fas innovació i quin output esperes?
- Qui lidera realment la innovació?
- Quins vehicles estàs activant avui? Són els adequats?
- Quin és el teu arquetip actual? Cap a quin hauries d’evolucionar?
Respondre-les és el primer pas per passar de “fer innovació” a generar impacte real.
Vols que en parlem?
