En els darrers anys, la innovació s’ha convertit en una prioritat per a la majoria d’empreses. No obstant això, moltes organitzacions que innoven no sempre són capaces de generar un valor diferencial, I es queden en la innovació incremental o en transformació de processos, sense generar un nou espai de negoci o de valor, i la innovació avui no va només de producte o tecnologia, sinó de model de negoci: com es crea, entrega i captura valor.
Moltes de les oportunitats d’innovació amb més impacte no provenen necessàriament de disrupcions radicals, sinó de la capacitat de les empreses per explorar espais adjacents al seu negoci actual. La innovació adjacent consisteix a aprofitar coneixements, tecnologies, canals comercials, processos o capacitats ja existents per generar noves propostes de valor, entrar en nous mercats o crear nous serveis al voltant del producte tradicional.
Aquest enfocament permet reduir riscos respecte a innovacions completament disruptives, alhora que accelera la capacitat d’adaptació de l’organització. Sovint, aquestes oportunitats apareixen en la intersecció entre sectors, necessitats dels clients i noves tecnologies emergents.
Per això, la col·laboració esdevé un element clau: poques empreses disposen internament de totes les competències necessàries per desenvolupar nous models de negoci amb velocitat. Treballar amb startups, centres tecnològics, universitats, partners industrials o fins i tot amb clients permet combinar coneixement, compartir riscos i detectar oportunitats que difícilment sorgirien des d’una visió tancada. En un entorn cada vegada més canviant, la innovació adjacent i col·laborativa s’està convertint en una de les vies més eficients perquè les empreses evolucionin sense perdre els actius i avantatges competitius construïts durant anys.
Tipus de models de negoci
Servitització
La servitització implica evolucionar des de la venda d’un producte cap a la venda d’un servei o resultat associat a aquest producte. Les empreses deixen de competir únicament per característiques tècniques o preu i passen a generar valor a través de l’ús, el manteniment, el rendiment o l’experiència del client. Aquest model permet establir relacions més recurrents i de llarg termini amb els clients, generar ingressos estables i obtenir dades d’ús molt valuoses. Exemples habituals són els models de pagament per ús, manteniment predictiu, subscripcions o serveis integrals associats a equipaments industrials.
Dades com a negoci
Les dades s’han convertit en un dels principals actius estratègics de les organitzacions. Moltes empreses estan descobrint que, més enllà del producte físic o del servei tradicional, disposen d’informació capaç de generar nous ingressos o avantatges competitius. Aquest model consisteix a capturar, analitzar i transformar dades en serveis de valor: des d’eines de monitorització i analítica avançada fins a models predictius basats en intel·ligència artificial. Les dades permeten entendre millor el comportament dels clients, optimitzar operacions i oferir serveis personalitzats, obrint la porta a nous models de negoci digitals.
Plataformes i ecosistemes
Els models basats en plataformes busquen connectar diferents actors —clients, proveïdors, partners o desenvolupadors— generant interaccions i valor compartit dins d’un ecosistema. En lloc de controlar tota la cadena de valor, l’empresa actua com a facilitadora d’una xarxa de relacions i serveis. Aquest tipus de model permet escalar amb més rapidesa, fomentar la innovació oberta i generar efectes de xarxa, on el valor de la plataforma augmenta a mesura que creixen els participants. Avui dia, moltes empreses industrials també estan evolucionant cap a ecosistemes digitals al voltant dels seus productes i serveis.
Models circulars
Els models circulars parteixen de la idea de desacoblar el creixement econòmic del consum intensiu de recursos. L’objectiu és allargar la vida útil dels productes, reduir residus i mantenir el màxim valor possible dels materials i components al llarg del temps. Això implica repensar el disseny dels productes, la logística, la reutilització, la reparació, el reciclatge o fins i tot nous esquemes de propietat compartida. Més enllà de l’impacte ambiental positiu, l’economia circular també representa una oportunitat competitiva: reducció de costos, accés a nous mercats i resposta a una demanda creixent de sostenibilitat per part de clients i reguladors.
Tecnologia com a habilitador
La tecnologia s’ha convertit en el gran element habilitador dels nous models de negoci. Moltes de les transformacions empresarials actuals no serien viables sense la combinació de connectivitat, capacitat de processament de dades i automatització. Més que un objectiu en si mateix, la tecnologia actua com una palanca que permet generar noves propostes de valor, noves formes de relació amb els clients i nous fluxos d’ingressos. En aquest context, tecnologies com l’IoT, la intel·ligència artificial, les plataformes digitals o la robòtica estan redefinint completament la manera com les empreses competeixen i creen valor.
IoT (Internet of Things)
L’IoT permet connectar productes, màquines i dispositius a internet, generant dades en temps real sobre el seu funcionament, ús i estat. Aquesta connectivitat és la base de molts models de servitització, ja que permet monitoritzar equips, anticipar incidències i oferir serveis de manteniment predictiu o pagament per ús. A més, facilita una relació contínua amb el client i converteix productes tradicionals en plataformes intel·ligents capaces de generar nous serveis digitals
Dades i Intel·ligència Artificial
Les dades són el combustible dels nous models de negoci digitals. La capacitat de capturar, analitzar i interpretar grans volums d’informació permet entendre millor els clients, optimitzar processos i personalitzar serveis. La intel·ligència artificial amplia encara més aquest potencial, fent possible prediccions, automatitzacions avançades i sistemes capaços d’aprendre del comportament dels usuaris. Gràcies a la IA, moltes empreses poden evolucionar des d’un model reactiu cap a un model predictiu i proactiu, generant serveis d’alt valor afegit.
Plataformes digitals
Les plataformes digitals permeten connectar diferents actors dins d’un mateix ecosistema: clients, proveïdors, partners o desenvolupadors. Aquesta capacitat de connexió facilita nous models basats en interaccions, col·laboració i efectes de xarxa. Les plataformes redueixen barreres d’entrada, acceleren l’escalabilitat i permeten generar valor sense necessitat de controlar tota la cadena de valor tradicional. Avui dia, molts sectors industrials també estan evolucionant cap a models de plataforma, integrant serveis digitals, marketplaces o ecosistemes col·laboratius.
Robòtica i automatització
La robòtica i l’automatització no només incrementen l’eficiència operativa, sinó que també obren la porta a nous models de negoci. La flexibilitat dels nous sistemes robotitzats permet personalitzar producció, reduir costos i crear serveis abans inviables econòmicament. A més, combinades amb IA i dades, aquestes tecnologies permeten desenvolupar operacions més autònomes, manteniment predictiu o serveis remots. En sectors industrials i logístics, la robotització està accelerant l’aparició de models més escalables, flexibles i orientats a servei.
Casos d’èxit d’us de tecnologia per crear nous models de negoci
Carburos Metálicos – De vendre gasos a vendre servei i continuïtat operativa
Carburos Metálicos és un dels casos més clars de servitització industrial a Espanya. Tradicionalment centrada en la venda de gasos industrials, l’empresa ha evolucionat cap a models on el client no només compra el producte, sinó també la garantia de subministrament, la monitorització del consum i l’optimització de processos. A través de sensors, telemetria i manteniment predictiu, Carburos pot anticipar necessitats i assegurar continuïtat operativa en sectors crítics com la salut o l’alimentació. El gran repte ha estat passar d’una relació transaccional a una relació de servei continu, amb equips comercials i operatius orientats a generar valor recurrent.
Rolls Royce Holdings – “Power by the Hour”
Rolls Royce Holdings és probablement el cas més conegut de servitització industrial. Amb el model “Power by the Hour”, la companyia aeronàutica no ven únicament motors, sinó hores de funcionament garantides. Les aerolínies paguen pel rendiment i disponibilitat dels motors, mentre Rolls-Royce monitoritza en temps real el seu estat per anticipar incidències i realitzar manteniment predictiu. Aquest model ha generat ingressos recurrents i una relació molt més estratègica amb els clients. El repte principal va ser incorporar capacitats digitals i d’analítica avançada dins una empresa tradicionalment centrada en enginyeria de producte.
John Deere – L’agricultura basada en dades
John Deere ha evolucionat des de fabricant de maquinària agrícola cap a empresa tecnològica orientada a dades. Els seus tractors i equipaments incorporen sensors, GPS, intel·ligència artificial i connectivitat que permeten recollir informació sobre rendiment dels cultius, humitat del sòl o eficiència de les explotacions. Aquestes dades es transformen en serveis digitals per als agricultors, ajudant-los a prendre decisions més eficients i sostenibles. L’objectiu és millorar la productivitat agrícola amb menys recursos. El gran repte ha estat gestionar enormes volums de dades i generar confiança en els agricultors respecte a la propietat i ús de la informació.
Tesla – El vehicle com a plataforma de dades
Tesla ha convertit el vehicle elèctric en una plataforma digital capaç de generar dades contínuament. Cada cotxe recull informació sobre conducció, bateries, comportament dels usuaris o funcionament del vehicle. Aquestes dades permeten millorar algoritmes de conducció autònoma, actualitzar funcionalitats remotament i generar nous serveis digitals. Tesla no només ven cotxes, sinó una experiència tecnològica en evolució constant. El repte principal ha estat combinar innovació accelerada amb fiabilitat industrial i gestionar els debats sobre privacitat i regulació associats a les dades.
IKEA – Circularitat aplicada al mobiliari
IKEA està impulsant una transformació important cap a models circulars. L’empresa ha desenvolupat iniciatives de recompra de mobles, reutilització, reparació i disseny sostenible amb l’objectiu de reduir residus i allargar la vida útil dels productes. També treballa en materials reciclats i processos de producció més sostenibles. L’objectiu és evolucionar d’un model lineal basat en “comprar-utilitzar-descartar” cap a un sistema més eficient i circular. El repte és enorme: adaptar tota la cadena de subministrament global i mantenir preus accessibles.
SEAT – Innovació adjacent cap a la mobilitat
SEAT S.A. ha desenvolupat diferents iniciatives d’innovació adjacent per evolucionar des del negoci tradicional de fabricació de vehicles cap a serveis de mobilitat. Projectes de sharing, micromobilitat urbana, serveis digitals o noves experiències de mobilitat formen part d’aquesta evolució. L’empresa aprofita les seves capacitats industrials, de marca i coneixement del client per explorar nous espais de negoci relacionats amb la mobilitat del futur. El principal repte ha estat competir amb nous actors digitals i adaptar-se als canvis d’hàbits dels consumidors.
Reptes
Però quins reptes nous suposen el desenvolupament de nous models de negoci i l’adopció de tecnologies emergents?
La transformació cap a nous models de negoci representa una gran oportunitat per a moltes organitzacions, però també implica afrontar reptes profunds que sovint van molt més enllà de la tecnologia. En molts casos, les dificultats principals no són tècniques, sinó culturals, organitzatives i estratègiques. Les empreses han d’aprendre a gestionar la incertesa, redefinir la seva proposta de valor i conviure amb models que poden alterar les dinàmiques tradicionals del negoci.
Canibalització del negoci actual
Un dels grans reptes és la por a canibalitzar el negoci existent. Molts nous models —especialment els basats en serveis, subscripcions o plataformes— poden reduir ingressos a curt termini provinents del model tradicional. Passar de vendre productes a vendre serveis recurrents implica canvis en marges, estructura comercial i relació amb el client. Tot i això, moltes empreses descobreixen que, si no impulsen elles mateixes aquesta transformació, acabaran sent altres actors qui ocuparan aquest espai de mercat.
Canvi cultural i resistència interna
La innovació en models de negoci requereix una cultura empresarial diferent. Els equips comercials, operatius i directius sovint han estat formats durant anys per maximitzar el model actual, i això pot generar resistència al canvi. Nous models impliquen experimentar, assumir riscos, treballar amb més incertesa i col·laborar de manera transversal. Per això, moltes transformacions fracassen no per manca de tecnologia, sinó perquè l’organització no aconsegueix evolucionar la seva mentalitat i forma de treballar.
Col·laboració i gestió d’ecosistemes
Els nous models de negoci rarament es desenvolupen de manera aïllada. La necessitat de treballar amb startups, partners tecnològics, universitats o altres empreses obliga a aprendre a gestionar ecosistemes oberts i col·laboratius. Això implica compartir informació, coordinar interessos i construir relacions de confiança entre actors molt diferents. Per a moltes organitzacions tradicionals, acostumades a estructures més jeràrquiques i controlades, aquest canvi representa un repte important.
Transformació digital real
Moltes empreses han digitalitzat processos, però això no sempre significa que hagin fet una transformació digital real. Els nous models de negoci exigeixen integrar dades, tecnologia i presa de decisions de manera estratègica. No es tracta només d’incorporar eines digitals, sinó de redefinir processos, rols i capacitats internes. Sense una base tecnològica sòlida i una visió clara de negoci, és difícil desplegar models basats en dades, serveis digitals o automatització avançada.
Velocitat de canvi i adaptació contínua
Finalment, un altre gran repte és la velocitat amb què evolucionen els mercats i les tecnologies. Els avantatges competitius duren menys temps i les empreses necessiten aprendre a adaptar-se de manera contínua. Això obliga a desenvolupar capacitats d’experimentació, escolta activa del mercat i aprenentatge constant. Les organitzacions que millor s’adapten no són necessàriament les més grans, sinó les que aconsegueixen combinar visió estratègica, agilitat i capacitat d’execució.
Conclusions
Els nous models de negoci mostren que el valor cada vegada està menys vinculat exclusivament al producte físic i més als serveis, les dades, l’experiència d’usuari i la capacitat de generar relacions contínues amb el client. Empreses industrials, tecnològiques i de serveis estan descobrint que poden evolucionar cap a models més recurrents, escalables i resilients aprofitant tecnologies com la IA, l’IoT o les plataformes digitals. Aquesta transformació no sempre exigeix reinventar completament l’empresa; sovint consisteix a fer evolucionar de manera intel·ligent el que ja existeix.
Al mateix temps, la innovació en models de negoci obliga a mirar més enllà dels límits tradicionals de l’organització. La col·laboració amb startups, partners tecnològics, centres de coneixement o altres actors de l’ecosistema serà cada vegada més necessària per accelerar l’aprenentatge i reduir riscos. Les empreses que millor competiran en el futur probablement no seran les que controlin més recursos, sinó les que siguin capaces de connectar millor capacitats, tecnologia i necessitats del mercat.
Finalment, la gran oportunitat està en entendre que la innovació no és només una activitat puntual o un departament específic, sinó una manera de repensar contínuament el negoci. En un entorn canviant i cada vegada més digitalitzat, les empreses que siguin capaces d’experimentar, adaptar-se i evolucionar els seus models de negoci tindran més opcions de créixer, diferenciar-se i generar impacte sostenible a llarg termini.
