Avui entrevistem a Xavier Olba, Responsable d’Estratègia Digital a Sanofi Iberia i Líder de la iniciativa d’innovació oberta a Sanofi, per aprendre de l’experiència d’aquesta multinacional en relació a la innovació oberta a la indústria farmacèutica.
El sector farmacèutic s’està interessant cada cop més per una aproximació col·laborativa a la innovació. Sanofi n’és un referent a nivell estatal. Per exemple:
- • Darrerament s’ha anunciat a través dels mitjans que Sanofi col·labora amb startups del món de la salut a través d’un programa formatiu, Health-U.
- • Coneixem que a Espanya col·laboren amb agents externs de l’àmbit de la salut (com hospitals) desenvolupant nous projectes, especialment aquells relacionats amb serveis digitals de salut, com per exemple amb l’Hospital Sant Joan de Déu.
- • També sabem molt bé que Sanofi té una iniciativa interna d’innovació oberta anomenada iDeo.
“La indústria farmacèutica està obligada a innovar més enllà del fàrmac”
¿Qui és Xavier Olba?
https://es.linkedin.com/in/xaviolba
Sóc economista amb Llicenciatura i Màster en Administració i Direcció d’Empreses per ESADE. He treballat els últims 13 anys de la meva vida professional en el sector salut en l’àrea de Màrqueting i Desenvolupament de negoci.
Actualment sóc el responsable de l’estratègia digital a Sanofi Iberia (Espanya i Portugal).
La transformació de la indústria farmacèutica:
Gràcies Xavier per aquesta entrevista sobre l’estat i el potencial de la innovació oberta al sector farmacèutic, i especialment a Sanofi. Felicitats pels bons resultats de la companyia a nivell global durant el darrer any, amb un creixement de beneficis que ronda el 18%, després d’uns anys en què el sector farmacèutic va patir una baixada de facturació, especialment entre 2010 i 2013.
Què està fent el sector farmacèutic i Sanofi, per canviar aquesta tendència?
Històricament, a Sanofi, i a la resta de farmacèutiques, investiguem i comercialitzem medicaments, i hem tingut en el passat molta bonança perquè les principals patologies (amb gran volum de pacients, com la diabetis, la hipertensió, o el colesterol) tenien moltes necessitats no cobertes a nivell de medicament. Per això, molts medicaments es convertien en “blockbusters” (“èxit de vendes”).
Però durant aquests darrers anys, aquests blockbusters s’han generificat, i altres farmacèutiques han llançat els genèrics, un medicament marca blanca, es a dir, una còpia idèntica. Això provoca que perdis volum de vendes, acompanyat d’una baixada de preus. Per tant, productes que facturaven molt, han passat a facturar molt poc.
Significa això que el sector està deixant de ser capaç d’investigar en nous medicaments?
Hi ha un altre impacte que és el que fa que realment el sector s’estigui transformant. I és el fet que les principals patologies estan gairebé completament investigades. En els propers anys, hi haurà molt pocs medicaments nous que transformin la forma de tractar una patologia.
Una de les solucions que s’estan impulsant és centrar les investigacions en nínxols de mercat. Tant a la indústria com a Sanofi, es llancen cada cop més micro-fàrmacs enfocats a necessitats molt específiques no cobertes, com per exemple la hipercolesterolèmia familiar. També en oncologia, on és difícil treure medicaments de primera línia, surten medicaments de tercera línia. Però de totes maneres, son medicaments que tenen un volum més petit de pacients com en anys anteriors, però aporten gran valor per ser solucions eficients per a aquests pacients.
Per tot això, les farmacèutiques ja no poden centrar-se només en innovar amb nous fàrmacs, sinó que han de buscar necessitats no cobertes i trobar nous serveis que aportin valor al pacient. A nivell de tractament a través de fàrmacs hi ha cada cop menys oportunitats, la indústria farmacèutica en general es veu obligada a fer un salt qualitatiu, a innovar més enllà del fàrmac. I això és el que estem fent a Sanofi.
Exacte, m’interessa entendre el moviment que s’està produint dins la indústria cap a un model de servei integral de salut.
Sí, des de fa 4 anys, l’estratègia de Sanofi és “comercialitzem medicaments que tracten pacients”. Vist des de fora semblaria un discurs polític buit de contingut, però realment hi creiem i té efecte en els nostres processos interns i tot el que fem. I té una repercussió molt més gran que això.
Per exemple, el pacient amb diabetis de tipus 1 (diagnosticada principalment a nens i adolescents) dedica un part molt petita del seu pressupost a la insulina. Així, li podem oferir altres solucions per a què es tracti millor! Això passa per l’activitat física, el recolzament psicològic, una millor nutrició… Busquem nous àmbits en els quals puguem ajudar al pacient a millorar la gestió de la seva patologia. I per això fa 3 anys, vam llançar al mercat un glucòmetro, que mesura el nivell de sucre en sang del pacient.
També pensem en el professional de la salut. Ens vam preguntar en com fer que les dades del glucòmetre arribessin als professionals de la salut de forma més àgil i els permetés així millorar el servei que ofereixen al pacient: d’aquí vam treure DiabeTIC, la Plataforma de Telemedicina de Sanofi. Des del glucòmetre, es pugen les dades al núvol, i aquestes arriben a l’ordinador del professional de la salut, que pot controlar a distància el comportament de la diabetis del seu pacient.
Per exemple, ara el metge ja pot trucar i fer un seguiment a temps real a aquells pacients que veu que porten uns dies amb el sucre en sang descontrolat. Això millora el servei del professional de la salut, i millora la salut del pacient!
Sanofi i la Innovació Oberta:
Xavier, cada cop hi ha més interès per part de la indústria en la open innovation i en la col·laboració amb partners. Per exemple, tenim la Open Innovation Drug Discovery (OIDD) de Lilly com a cas més conegut al sector, on es comparteix informació amb investigadors externs, s’arriba a acords amb agents externs per al desenvolupament de noves molècules, es desenvolupen acords de llicenciament de tecnologies, es col·labora amb startups…
A més, segons l’estudi de PriceWaterhouseCoopers, “Managing Innovation in Pharma”, el 90% dels directius del sector afirmen que la seva companyia té plans de col·laboració amb partners estratègics… I el 29% dels nous productes es desenvolupen en col·laboració amb agents externs, com a mitja en el sector a nivell internacional.
Els casos de nous serveis de Sanofi que m’expliques són molt interessants. Però, quin rol juga la innovació oberta en aquest context? Què us aporta?
Quan entres dins d’aquest nou món de proporcionar un servei integral al pacient i al professional de la salut, és quan comença a agafar sentit la innovació col·laborativa o oberta.
Tenim el coneixement del sector, del prescriptor, de les autoritats sanitàries… llançar un glucòmetre al mercat ens és relativament fàcil. Però en realitat tenim un problema de base: no el sabem produir! I per això vam realitzar una Joint Venture a nivell global amb Agamatrix, una empresa americana. DiabeTIC va ser un acord nacional amb Orange, després de parlar amb altres operadors. Ells van desenvolupar la plataforma, nosaltres vam oferir el coneixement de la patologia. I anem als hospitals de forma conjunta. Ells ofereixen el suport tecnològic. La innovació oberta ens permet sumar els punts forts de companyies implicades i oferir un millor valor de mercat. D’aquí la necessitat de la innovació oberta a Sanofi.
Innovació oberta i I+D:
Semblaria que la innovació oberta passa per tant per la necessitat de pivotar el negoci cap a un model de servei de salut. Què passa amb la investigació en fàrmacs? Es col·labora en obert en aquest àmbit?
I tant! A Sanofi aquest procés d’obertura que estem realitzant per crear un model de servei integral ha estat molt més fàcil perquè és una decisió presa ja fa temps i que ja venim aplicant en l’àmbit de la investigació, a mesura que vèiem que cada cop era més difícil trobar nous medicaments. A Sanofi fa uns anys, la I+D era totalment interna.. Però ens vam adonar que això no era eficient. Fa temps que vam prendre la decisió estratègica de començar a obrir el desenvolupament de nous fàrmacs, i col·laborar amb universitats, i altres agents que tenien línies d’investigació que ens interessaven.
Avui, una gran part dels nous medicaments de Sanofi són resultat de joint ventures o col·laboracions. amb universitats, centres de recerca, o petites companyies de biotecnologia.
Innovació Oberta i partners:
Com aconseguiu col·laborar eficientment amb les empreses del sector i centres de recerca?
Aquest és un tema interessant, ja que molta gent s’estranya de la nostra estratègia de col·laboració amb petites companyies, en contrast amb l’estratègia que segueixen altres farmacèutiques, que les integren en el seu propi negoci, i hi inverteixen.
Com integres les petites companyies en el teu procés d’innovació sense que deixen de ser “elles”? Pensem que si integrem les petites companyies en el si de Sanofi, aquestes empreses perden la seva bondat principal, que és la flexibilitat. Això ja ho vam aprendre amb l’obertura de la I+D. Amb Sanofi, tenen llibertat per continuar investigant, nosaltres només donem les facilitats de comercialització, i sobretot d’estudis clínics dels medicaments amb pacients, que és on la majoria de petites companyies es perden, ja que les necessitats d’inversió son massa elevades.
Un cop aprovat el fàrmac, afegim el medicament al portafolis de producte, però la col·laboració no acaba aquí: els nostres partners participen també de l’estratègia comercial del fàrmac.
També és important dir que no col·laborem amb tothom que tingui una investigació i que ens vingui a veure. Tenim un enfocament de negoci cap a determinades patologies, que és on som especialistes: diabetis, cardiologia, esclerosi múltiple, oncologia i altres malalties cròniques.
Innovem perquè busquem integrar al nostre portafolis una nova oferta de valor (interna o externa) que aporti una nova solució als mateixos pacients que ja tenim.
Col·laboració amb startups digitals:
Tu ets el responsable d’estratègia digital de Sanofi i a la vegada portes els temes d’innovació. Em sembla un binomi interessant. Col·laboreu amb startups per la innovació digital? Com encaixa amb els projectes de desenvolupament col·laboratiu de nous fàrmacs?
Tot aquest model de la col·laboració a nivell d’investigació és el mateix que estem aplicant en l’àmbit del servei integral al pacient, més enllà del medicament, i on evidentment la digitalització dels serveis és una tendència a l’alça.
Per exemple, hi ha el projecte Diabeting, que és resultant de la nova insulina que llancem al mercat pel pacient amb diabetis de tipus 2 (pacient amb més de 50 anys, amb vida més o menys sedentària), i que és un fàrmac molt eficaç, però que volem incloure amb un programa d’acompanyament al pacient, basat en motivar-lo per tal de que practiqui exercici físic. Aquest projecte és resultant de participar a l’Imagine express, el “tren de la innovació”. Però és un projecte global que després l’hem fet “propietat” de tots els agents que ens movem en l’àmbit de la diabetis de tipus 2, com és el cas de la Sociedad Española de Diabetes, la Fundación Española de Pacientes de Diabetes, el Servei Gallec de Salut, la Fundació TIC i Salut, el Mobile World Capital… Un projecte col·laboratiu on cada soci aporta el seu valor: El Mobile aporta el coneixement en tecnologia, la Fundación Española de Pacientes de Diabetes ens dona el coneixement del pacient… I Sanofi porta l’esponsorització i la coordinació del projecte. En realitat, pel que fa a la innovació oberta, nosaltres fem que les coses passin.
Inclús hem implicat al pacient, sent la co-creació una iniciativa molt poc comuna al nostre sector. Hem anat a veure’ls amb la nostra solució (un prototip), i ells ens han aportat els seus “inputs”. La startup Social Diabetes, també implicada al projecte, té una comunitat de pacients de 5000 persones, i des d’allà també se’ns ha generat molta informació de valor per al desenvolupament del projecte.
Un altre exemple de col·laboració en l’àmbit digital és Health U, un nou programa formatiu de startups, que volem enfocar a un repte molt concret de cara al 2016. És el llançament d’un nou medicament per al colesterol. Amb el HEALTH U, busquem i convidem a les startups perquè ens ajudin a desenvolupar serveis afegits al medicament que oferirem.
Tenim gent interna que fa scouting de startups, utilitzem els nostres canals, i hem buscat altres organismes que ens han ajudat a capturar startups. Però la nostra filosofia és de col·laboració amb les startups, no d’inversió. Només volem sumar. Donar a aquestes startups l’oportunitat de treballar junts durant la setmana que dura el HEALTH U, i al final de la setmana veurem si podem desenvolupar algun servei conjunt. Així és també com aconseguim posicionar-nos com un soci de preferència per a les startups de l’àmbit de la salut. Els estem dient, “apropeu-vos, junts generarem valor”. I realment tenen el compromís de que ho intentarem.
I en qualsevol dels casos, a Sanofi, la innovació digital enfocada a serveis no fa la competència a la innovació farmacèutica. Busquem complementar la nostra oferta actual de fàrmacs.
Es parla molt del potencial del mhealth, però no creus que hi ha saturació d’apps als mòbils de les persones? Com supereu aquesta barrera?
Aquest és un tema clau. Quan vam començar a pensar en les noves tecnologies per a millorar la nostra oferta de medicaments, el primer que vam dir va ser: “anem a buscar els principals professionals de la salut que es mouen en l’àmbit de la tecnologia, i que aquests ens ajudin a desenvolupar la cultura tecnològica al conjunt del sector”. Però aquesta estratègia hem vist que no ha funcionat, principalment perquè aquest enfocament no està pensat per cobrir una necessitat concreta del pacient ni del professional, està pensat senzillament per implantar tecnologia.
Vam veure que necessitàvem anar a buscar els professionals de la salut referents en el seu sector, no en tecnologia. I ajudar-los a passar a l’àmbit tecnològic a través de les seves necessitats concretes i de les dels pacients. No som experts en tecnologia, som experts en les necessitats dels pacients de determinades patologies. I aquí és on estem tenint èxit.
I realment hi ha startups que estan cometen el mateix error que nosaltres en els inicis, i que patiran molt, precisament perquè no estan enfocades a necessitats reals del pacient. Tot i així, és cert que jo ja he vist prescripcions d’un metge que inclouen un fàrmac i una app. Però no ens pensem que les apps ho solucionaran tot.
Desenvolupant la cultura innovadora a nivell intern:
M’interessa també saber com esteu desenvolupant la cultura innovadora a nivell intern, dins l’organització. Com esteu implicant els vostres empleats en tot aquest procés d’obertura? Quin rol juguen els vostres professionals?
Quan parlem de la innovació col·laborativa, pensem sempre en el talent extern, però hem de pensar també en el talent a nivell intern. Tenim la gran sort que entre Espanya i Portugal tenim 800 empleats, i comptem amb ells, i els impliquem a través de la plataforma iDeo, una comunitat interna d’innovació oberta on llancem reptes d’innovació per capturar les millors idees dels nostres professionals, i convertir-les en realitat.
El potencial de la comunitat amb empleats no es limita exclusivament a accedir a les seves idees: quan crees aquest tipus de comunitat, llances diferents missatges a la teva gent, entre d’altres:
- Compto amb tu.
- T’estic implicant en l’estratègia de negoci.
I això és molt potent, és un canvi molt gran respecte el que veníem fent.
Us ha estat complicat fer els vostres empleats partícips d’iDeo? Amb quins obstacles us heu trobat?
No és una iniciativa fàcil. La primera vegada, quan vam llançar el primer repte d’innovació, vam tenir 93 idees. Algú em va preguntar: “93 idees de 800 empleats, està be?” Per mi la resposta és claríssima: “no en tinc ni idea, però sí que sé que tinc una cosa que abans no tenia, i que ara tothom coneix quins són els reptes estratègics de la companyia”. Quin valor té això? Altíssim!”. Et puc dir que a través d’iDeo, hem donat credibilitat a l’organització sobre la importància de la innovació.
El primer obstacle que et trobes, és el compromís de que implementaràs les solucions innovadores. No hem llançat encara molts reptes, però sí que podem dir que treballem en la implementació de com a mínim una solució de cada repte llançat. No hi ha millor demostració de compromís que la implementació. I hem hagut d’anar a buscar aquest compromís dins l’organització.
Després, també ha costat assolir l’atreviment de la gent a participar. La gent no es creu que és creativa. I costa animar-los. Has d’ajudar a la gent que sí que vol participar, i motivar a les persones a qui ni se’ls ha passat pel cap ficar-se en aquest tema.
Per exemple, si llences un repte que es titula: “Com millorar la relació de la companyia amb les farmàcies?”, algú es podria preguntar: “i això què significa?”. Pots provocar frustració a qui no entén el repte plantejat. Has de saber seleccionar a qui li llences cada repte d’innovació, i crear un llenguatge entenedor per a tothom a qui vulguis implicar.
Finalment, el tercer obstacle que destacaria del nostre model d’innovació oberta seria trobar el sistema de rewarding més adequat per a la teva gent, per motivar-los a participar. Per arribar a tenir moltes idees de qualitat, necessites eines com el sistema de reconeixement, que està format de diferents palanques clau:
- El fet de reconèixer les idees rebudes a l’instant i en obert per a tothom, no només amb un “gràcies”, sinó que també amb un “Interessant! i si féssim això altre? has pensat en això?”. Ja li estàs dient que t’ho has llegit i que hi has pensat. I que el vols ajudar.
- I després, donar les gràcies públicament a les persones. Al coffee corner tenim un quadre amb la imatge de tota la gent que ha participat. La gent hi va per mirar si hi apareix!
Nosaltres vam fer un debat intern per decidir com reconèixer a la gent. I finalment vam veure que aquests tipus de reconeixement públic era el que la gent valora més. Per això hem desenvolupat aquestes cintes de colors, a l’estil taekwondo, que et dona un status social com a innovador de Sanofi.
Genial! I on veus iDeo d’aquí uns anys?
Acostumo a ser provocador, i ja ho vaig ser al principi amb la meva funció de Responsable d’Estratègia Digital. Ja vaig dir al seu dia que la funció de digital, la meva, havia de desaparèixer a Sanofi al cap del temps. Si sóc capaç de que la companyia entengui que el digital és allò normal, hi haurà un moment que hauran de dir-me: “Xavi, per a què serveixes?”. I a nivell d’innovació, m’agradaria que tothom a Sanofi tingués la innovació interioritzada. Que passés el mateix que comentava amb l’àmbit de la digitalització.
De fet, tenim la idea de que iDeo es converteixi en un espai on qualsevol persona pugui llançar els seus propis reptes, seleccionant el perfil de gent que vol que hi participi. És a dir, l’espai de referència de la col·laboració en obert per al conjunt dels professionals de la companyia. M’agradaria que a iDeo cadascú s’erigís com a líder dels seus propis reptes d’innovació.
Innovació i resultats de negoci
Alguns estudis diuen que a la indústria farmacèutica, el 14% dels ingressos venen de productes llançats l’any anterior, com a mitja. Un 25% si mirem les empreses que més innoven. Això és inferior que en altres indústries. A més, 7 de les 20 empreses que més inverteixen en I+D són farmacèutiques, però cap de les 10 empreses més innovadores del món són d’aquest sector…
Xavier, i tots aquests esforços d’innovació que esteu fent en diferents àmbits d’actuació, com impactaran al compte de resultats?
Els esforços que estem fent han d’impactar fortament en negoci, però sobretot pel que fa a les vendes de medicaments. De moment, encara no busquem resultat de negoci originats en els nous serveis que estem oferint. Els serveis son complements als fàrmacs, i per tant estan enfocats a augmentar les vendes de fàrmacs, inclús en alguns casos són barreres d’entrada per a altres competidors que no ofereixen el nostre valor afegit, al costat del fàrmac.
Per tant, això és el que intentem mesurar: els nous medicaments que venem gràcies als nous serveis. Per exemple, la plataforma de Telemedicina no la venem. El Diabeting segurament tampoc el vendrem. Busquem un model d’increment d’ingressos a través de vendes de més fàrmacs, gràcies a la diferenciació per valor afegit.
I pel que fa a la comparació amb altres indústries… tot arribarà. Nosaltres (la indústria farmacèutica) tenim una posició de mercat menys incerta (de moment) que a les indústries de gran consum, on les empreses han d’anar creant nous mercats i necessitats de forma recurrent. Però a nosaltres ens passarà també. I per això treballem amb partners per innovar més fora de l’àmbit de la investigació. Com amb l’Hospital Sant Joan de Déu, amb el projecte Prevengo, on Sanofi col·labora sense que hi hagi cap fàrmac pel mig: s’ha identificat un problema de la gestió de les famílies que tenen un nen amb obesitat, i els programes actuals no són del tot eficaços, i estem desenvolupant un tractament integral per tractar l’obesitat. Així, empaquetem nous serveis per oferir a nous segments on Sanofi no hi és present, i aquí sí que pot haver-hi impacte en negoci per venda de serveis. T’ho diré d’aquí poc temps.
El 80% dels directius del sector farmacèutic diuen que la innovació és clau per al futur de la indústria. Però en canvi només un 60% diuen que tenen una estratègia d’innovació ben definida. A Sanofi tenim clar que això ho tenen solucionat.
Xavier, moltes gràcies per l’estona dedicada. Estarem atents als nous serveis enfocats al pacient, i al vostre programa d’innovació oberta!
