Ser directiu d’una organització a la Societat de la Innovació no és tasca fàcil. Una infinitat de persones empleats, clients i partners et persegueixen per tractar una inesgotable llista de coses a resoldre. Són tants els temes que, sempre n’hi ha un que es deixa per a més endavant, tot i que representi (teòricament) el principal objectiu del pla estratègic: perquè aquest tema “no és per avui”, perquè si no ho fem avui, aparentment, no passa res.
De fet, més del 80% dels directius, a nivell global, consideren que la innovació és un eix estratègic per al futur de l’organització. I justament aquest és el problema, que sembla que és una cosa de futur i no de present. Fa un temps vam publicar un post per ajudar-te a convèncer la direcció per invertir en innovació. Avui, no demà. Ara que sembla que cada vegada més directius dediquen un major nombre de recursos a la innovació, ens toca afrontar el següent problema: Tot i que més de dos terços d’aquests directius ja hagin decidit invertir en innovació, només un 6% està satisfet amb els resultats. La majoria d’aquests directius no ha entès que la innovació no va d’invertir de manera puntual, va de transformar l’organització i de canviar la forma de gestionar-la, començant per la implicació de la direcció.
Així que avui t’ajudarem a afrontar el següent repte: com implicar la direcció en la transformació organitzativa que necessita la innovació?
La inversió en innovació ja ha demostrat que dóna resultats de negoci, a llarg termini, això sí. Un estudi de Business+Strategy demostra com les companyies que inverteixen habitualment en innovació obtenen millors resultats financers:
En aquest mateix estudi realitzat per Strategy+Business, s’identifiquen els tres factors principals per assolir un alt rendiment de la iniciativa d’innovació:
És a dir, la innovació no és una tasca paral·lela al treball diari. La innovació és una aposta que requereix una transformació organitzativa i un canvi cultural.
En efecte, el responsable d’innovació lídia cada dia amb l’àrdua lluita de treure-li recursos al present per donar-los al futur. En aquest enfrontament, no sempre es compta amb l’ajuda de la direcció. La realitat és que sovint es va en contra d’ella (una mica contradictori, quan la direcció ha estat la que ha atorgat finançament per a la iniciativa d’innovació).
Serà clau fer entendre a la direcció que, per assegurar l’èxit de la innovació (que és l’èxit de la companyia), es necessita la seva implicació.
Aquí va un suggeriment a partir de 12 indicadors que ens permeten esbrinar la implicació real de la direcció amb els esforços d’innovació corporatius.
La innovació va de lideratges, actituds i voluntat de canvi. És molt senzill: si no hi ha ningú que es responsabilitzi d’aquesta transformació, el canvi no passa. Sense necessitat de crear noves estructures. No cal un gran equip, però sí algú amb responsabilitat directa sobre els resultats d’innovació.
Ja hem parlat del cas de Innòbics en anteriors articles, un gran exemple que ja compta amb 3 anys de vida i segueix a bon ritme i, a més a més, d’àmbit públic!
Innovar requereix sortir de la zona de confort, i per a això, les persones necessitem certa sensació de seguretat. Com aconseguir-ho? Entre d’altres, capacitant a través de la pràctica a les persones per fomentar la seva creativitat i capacitat d’experimentació.
Per exemple, el cas de M4social, de la Taula del 3er Sector a Catalunya, amb qui hem desenvolupat un programa de capacitació en innovació per a agents d’innovació de les entitats del sector social, com a vehicle clau per impulsar la innovació social a Barcelona.
Massa organitzacions generen frustració per no donar sortida a les idees que prèviament han sol·licitat. Per innovar, cal experimentar i invertir en el desenvolupament d’unes idees que, per endavant, no sabràs quin resultat donaran. I és que tothom pot validar, de manera ràpida i a un cost baix, si l’usuari final li interessarà. Et proposem invertir en la metodologia Sprint per crear prototips i Mínims Productes Viables que t’ajudaran a confirmar el compromís de la direcció amb la innovació.
Per exemple, el Celler de Caves i Vins Vallformosa, una de les companyies de major creixement en el sector i que ha invertit en innovació corporativa durant els darrers 5 anys. Vallformosa aposta pel desenvolupament d’equips transversals per a la implementació de les millors idees, oferint-los recursos (en especial, temps) per prototipar i validar les seves solucions amb els seus usuaris finals. Bona feina!
Massa vegades, la implementació és el principal problema de la innovació corporativa. Perquè hi ha una infinitat d’anticossos interns a les noves idees. Això es deu, principalment a la por al fracàs, íntimament lligat a l’experimentació de les noves idees. Però també al fet que cal incloure idees que no convencen les persones implicades en la seva implementació. Per tot això, cal integrar objectius d’innovació en el variable dels comandaments intermedis, així com als equips de les diferents unitats de negoci. Per convertir-los en part de la feina, més enllà d’un extra al qual se’ls obliga a participar-hi.
Segons el CEO del grup indi Tata, “crear una cultura corporativa amb biaix cap a l’acció, requereix l’establiment d’uns incentius alineats amb la presa de riscos”. Si el teu sistema d’incentius no fomenta la presa de riscos, la innovació mai passarà.
En el cas de Tata, s’ha decidit premiar cada any al millor fracàs. Una bona manera de reconèixer d’esforç i el risc, més enllà de l’èxit, oi?
Recordem el segon punt clau per assegurar… l’èxit de la innovació a la teva empresa!
Aquí van:
Sens dubte, la direcció té un paper clau en la definició de reptes estratègics i d’innovació, que determinaran el nivell i la qualitat de les idees obtingudes, però també en moments clau com l’aprovació de les idees per ser esponsoritzades posteriorment.
La innovació no ofereix resultats financers a curt termini. És una marató de llarg recorregut. La direcció ha de comunicar que s’estan buscant resultats de negoci, però ha de ser permissiva i pacient amb els mateixos. El primer pas és dissenyar uns KPI’s alternatius als financers, sobretot relacionats amb el nivell d’aprenentatge de l’organització, per exemple: quant hem après de l’usuari des que hem començat a utilitzar metodologies d’innovació?
Quan les persones de l’organització veuen que la direcció està destinant el seu preuat temps als moments clau del procés d’innovació (encara que només sigui per ajudar els innovadors a continuar la seva complicada tasca de reptar a l’estatus quo), és llavors quan es fa palpable el compromís de la innovació. Directiu, no escatimis el teu temps per als innovadors. Dóna’ls valor al seu temps, oferint-los el teu.
Per exemple, l’equip directiu de la farmacèutica Uriach participa, al complet, al Uriach Bootcamp anual, donant suport als seus agents d’innovació interns durant els dos intensos dies d’acceleració d’idees, que aquest any s’ha celebrat a Barcelona Tech City.
La Direcció d’Uriach continua demostrant el seu compromís amb la innovació any rere any. En el seu speech final al Uriach Bootcamp de 2019, des del Pier 01 de Barcelona Tech City, Oriol Segarra va agrair l’esforç dels agents d’innovació de la companyia i es va comprometre amb la implementació de les propostes aportades.
Ja hem parlat en el passat de la importància de la gratitud en les cultures corporatives d’innovació. Més important és encara quan parlem del procés d’innovació. Ja us hem explicat com Sanofi Iberia va ser pionera en la implementació d’un sistema de reconeixement obert de reconeixements P2P. Perquè un agraïment és una font d’energia (massa sovint) infravalorada, que impulsarà la motivació intrínseca dels treballadors més innovadors!
Bill Gates és un gran exemple de storytelling personal. Mai es va cansar d’explicar el seu somni, “introduir un ordinador a cada llar”. Amb una bona història, s’aconsegueix captar talent. I no només això, arribar a definir una raó que expliqui el perquè d’innovar. Un CEO capaç d’explicar una història d’èxit o fracàs personal, inspiradora, en menys d’un minut, és un líder capaç de generar la motivació necessària per a la innovació.
La companyia Chiesi, a través del seu programa intern WeStart i el seu programa d’innovació oberta en neonatologia NeoStart, ofereix l’oportunitat als participants (en part, empleats de la companyia) de protegir les seves idees i desenvolupar-les. El porten a terme amb el mateix equip amb el qual han participat en el procés creatiu, fora del que és el negoci de Chiesi. Només en el cas de necessitar un partner per a l’explotació comercial de la idea, Chiesi és qui té dret prioritari a participar-hi. Això és compromís amb la innovació, impulsar els intraprenedors de l’organització!
En definitiva, la implicació de la direcció és absolutament necessària per a l’èxit de qualsevol iniciativa corporativa d’innovació. Però no només això: Malgrat disposar de recursos per realitzar una iniciativa corporativa d’innovació, en massa ocasions, la direcció no s’implica per a la transformació real.
Esperem que aquestes 12 propostes, així com els exemples reals de directius que sí s’impliquen en innovació en aquest post, t’ajudin a inspirar i implicar al teu equip directiu perquè l’organització aposti, de veritat, per la innovació.
Molta sort amb el teu repte!
Ja fa més de 20 anys que Henry Chesbrough va definir el concepte d'open innovation. …
Expliquem l'estratègia de Salut Digital de Catalunya 2024-2030 per un futur més saludable i connectat
T'expliquem la importància dels ecosistemes de salut en la innovació del sector, amb detalls dels…
Fa temps que parlem de l'impacte de la intel·ligència artificial (IA) en el món empresarial,…
Com s'està innovant per a la Comunitat LGBTIQA+? Quines tendències i quins reptes té la…
Un experiment amb 116 equips a Itàlia ofereix conclusions clarividents sobre els beneficis de l'aproximació…
