El “sociograma” i la gestió emocional, elements clau per tal d’innovar a l’administració pública.

Sabem que abans d’iniciar un projecte d’innovació a l’administració pública, hem de conèixer la cultura organitzativa amb la que ens trobarem.

No és un tema menor, donat que d’ella depenen les possibilitats reals d’èxit; l’organització ha d’estar alineada en el seu conjunt, des de les categories inferiors o de base, fins els funcionaris de major rang i inclús els polítics.

No és el mateix gestionar un projecte d’innovació a l’administració pública des d’una perspectiva reivindicativa, que una altra centrada en processos, o encara més ambiciosa: de canvi de paradigma; i menys si desitgem que els propis treballadors públics participin i s’empoderin del procés.

Arribats a aquest punt, vegem com estan estructurades algunes de les organitzacions actualment més innovadores i després comparem:

Quin us sembla que seria l’organigrama més semblant al de la nostra administració?

La resposta és obvia: cap d’ells. El més semblant per un ajuntament de 10.000 habitants podria ser el que complint la legalitat administrativa fos com el següent:

De fet, aquest tipus d’organigrama és el més habitual, i tot i així tot i sent cert, la nostra experiència ens permet afirmar que és necessari aprofundir en ell, donat que la realitat dels processos d’innovació poden veure’s afectats si no ho fem. I això ens porta a preguntar-nos:

Quin estrany misteri s’ha de tenir en compte per construir una verdadera cultura innovadora que entusiasmi als treballadors públics?

Al nostre entendre no hi ha un únic element condicionant que actualment ho impedeixi. Ens permetem destacar-ne tres:

1. La suma de casuístiques relacionades amb la frustració que suposa pels empleats públics saber que, segons el professor Niño Becerra, en els últims 20 anys han perdut el 34% del seu poder adquisitiu.

2. La percepció de la imatge social dels treballadors públics, caricaturitzada en vídeos com el següent:

Encara que també alarmantment estancada segons estudis realitzats, com el de “Qualitat i Sostenibilitat dels Serveis Públics”, realitzat l’any 2014 per l’Agència d’Avaluació i Qualitat del Ministeri d’Hisenda i Administracions Públiques.

3. L’habitat on interactuen i conviuen a diari, entre d’altres, un conjunt d’actors format per polítics, funcionaris, personal interí fix, temporal i de confiança, i les relacions que s’estableixen entre ells.

Són tres arguments de pes que permetrien explicar algunes conductes poc participatives, encara que sincerament no creiem que siguin motiu suficient.

Alguna pista ens l’ofereix el catedràtic d’història i institucions econòmiques de la UAB Jordi Maluquer de Mote:

“Seguim amb una administració molt rígida, que no s’adapta als canvis ràpids que experimenta l’economia i la societat a escala mundial, i difícilment es podrà adaptar mentre mantingui les característiques que la defineixen, com els llocs de treball pràcticament en propietat de manera vitalícia.”

Així que, si bé la rigidesa de l’administració sembla ser un problema, en un entorn de seguretat laboral estable coexisteixen els treballadors compromesos, involucrats, entusiasmats i que contribueixen amb la seva feina d’una manera positiva, amb els que estan desconnectats emocionalment.

Desconnexió emocional a la qual hi hauríem de sumar un conjunt de noves necessitats bàsiques, segons es va exposar en el “I Congrés de Govern Digital”

Però per si no n’hi hagués prou, aquests treballadors són tan infeliços que a més a més contribueixen al descontent general de la resta de treballadors. Cada dia, aquests treballadors minen els èxits dels companys compromesos… fins el dia de la seva jubilació.

I és així com, al nostre entendre, el factor emocional apareix com un dels factors rellevants, que permeten explicar l’apatia innovadora d’una part d’aquest col•lectiu.

Pretendre comparar els organigrames d’empreses com Apple, Facebook o Microsoft, no ens sembla just; com tampoc ho és afirmar que la generació d’idees innovadores de qualitat procedents de la base, depèn del moment emocional en el qual es trobi l’organització en el seu conjunt.

Por tot això, considerem que és necessari incorporar en el procés d’innovació de l’administració pública, aspectes relacionats amb la gestió de les persones, dels equips i en definitiva del conjunt de l’organització, com part integrant i indissoluble del propi procés.

A Societat de la Innovació hem empleat el terme “sociograma”, per definir el marc de comprensió de les relacions interpersonals d’una organització, entenent-les como un pas previ i a la vegada, component fonamental dels processos d’innovació, especialment els relacionats amb les administracions públiques.

A partir d’un cas real, us mostrem el resultat de l’evolució de l’organigrama de “legalitat administrativa” mostrat anteriorment i el “sociograma” resultant.

Podem afirmar, sense por a equivocar-nos, que d’una correcta interpretació emocional de les relacions internes depèn en gran mesura l’èxit del procés innovador. Per aquesta raó, en pròxims posts ens agradarà compartir fórmules d’intervenció per la millora emocional de les persones de l’administració pública, l’Ignasi ja va introduir aquest tema en un post anterior.

Esteu d’acord amb la importància de conèixer el sociograma? Coneixeu alguna experiència interessant? Creieu que es practica la intel•ligència emocional en l’administració pública?