Els hospitals afronten una transformació profunda i estructural. L’envelliment de la població, l’augment de la cronicitat, la pressió sobre els professionals, la limitació de recursos i la irrupció constant de noves tecnologies obliguen a repensar com es dissenyen, governen i escalen les solucions en salut. En aquest context, la innovació ja no pot entendre’s com una successió de projectes aïllats ni com l’esforç voluntarista d’uns quants professionals motivats. Avui, innovar és una capacitat organitzativa crítica. Una capacitat que determina la sostenibilitat del sistema, la qualitat assistencial i la capacitat d’impacte real sobre pacients, professionals i territori.
A SDLI hem tingut ocasió de treballar amb diferents organitzacions sanitàries i hospitals, donant suport a la implementació de cultura i models d’innovació, entre ells: Hospital de Sant Pau, Hospital Clínic de Barcelona, ICO Oncologia, Hospital de Vic, Hermanas Hospitalarias, Hospital del Mar, així com a l’ICS com a institució per desplegar el seu model d’innovació oberta.
Ara bé, quins són els elements crítics que fan que un model d’innovació sigui d’èxit? Nosaltres hem identificat, seguint el model d’innovació de SDLI, sis àrees clau:
- Governança de la innovació
- Integració amb recerca i transferència
- Innovació amb pacients
- Intraemprenedoria i participació de professionals
- Salut digital i validació
- Sistema, escalabilitat i maduresa
Ara bé, aquesta capacitat no s’organitza igual en tots els hospitals: la mida, la missió, el grau de recerca, el rol territorial i la cultura interna condicionen profundament el model d’innovació possible.
Amb aquest punt de partida, hem seleccionat sis hospitals que per nosaltres són de referència, la qual cosa no treu que altres hospitals de l’estat estiguin fent una feina magnífica d’innovació, els hem agafat per coneixement directe del model o per raons territorials.
En aquesta anàlisi hem inclòs per tant Vall d’Hebron, Hospital Clínic de Barcelona, Hospital Universitari Cruces (IIS Biobizkaia), Hospital General Universitari Gregorio Marañón, Hospital de Sant Pau i Althaia (Manresa). Ens agradaria que aquesta anàlisi servís per extreure aprenentatges clau; no per copiar models, sinó per entendre quines peces funcionen, per què funcionen i en quin context són replicables.
La comparativa s’ha elaborat a partir de:
- Informació pública institucional (webs corporatives, memòries, comunicació oficial).
- Referències a iniciatives i estructures d’innovació, recerca, transferència i salut digital comunicades pels mateixos hospitals.
- Anàlisi qualitativa experta orientada a governança i organització de la innovació.
- Aportacions dels mateixos hospitals. Vull agrair en especial l’aportació de Bartomeu Ayala, responsable d’Innovació d’Althaia Manresa.
Sis models, un aprenentatge comú: la innovació necessita sistema
Tot i la diversitat de models analitzats, hi ha un patró clar: els hospitals que generen innovació sostinguda han deixat enrere la lògica del projecte aïllat i han construït sistemes. Si entrem a analitzar les diferents àrees clau veurem com els hospitals les han desenvolupat dins el seu sistema:
- Governança: posar ordre a les idees
És crític que la innovació tingui un lideratge estratègic, i que per tant la direcció hi estigui implicada. És important, en base a l’entorn social i territorial i a l’estratègia de l’hospital definir com volem activar la innovació. No és el mateix disposar d’una unitat de recerca i transferència tecnològica important o no, estar en un entorn territorial concret, entre altres factors. Això farà que poguem prioritzar ( i disposem de recursos per activar un model més centrat en la interacció amb el territori i els pacients o bé desenvolupar una unitat venture Building.
Per la seva banda, la unitat d’innovació ha de ser una porta d’entrada clara per als projectes d’innovació. Però no només això, sinó que ha de ser un mecanisme de triatge, priorització i acompanyament. Ha de tenir la capacitat de decidir ràpidament què entra, què es reformula i què s’atura, ja que això és tan important com impulsar noves iniciatives.
Aquest enfocament evita tres riscos habituals:
- La dispersió d’esforços
- El malbaratament de recursos escassos
- La frustració dels professionals quan les idees “desapareixen” sense retorn.
La innovació governada no mata la creativitat; al contrari, la fa viable.
- De la recerca a l’impacte: transferència amb sentit
Els grans hospitals universitaris com Vall d’Hebron o el Clínic destaquen per la seva capacitat de convertir coneixement científic en solucions aplicades. Instituts de recerca potents, pipelines clars i estructures de transferència permeten passar del problema clínic al prototip, de la validació a la llicència o la spin-off. Com ja he comentat abans, aquest procés d’innovació requereix d’equips molt preparats i de recursos. No tots els hospitals ho poden fer.
Ara bé, la comparativa també mostra un matís rellevant: no tota innovació ha d’acabar al mercat. En models com Althaia, la transferència prioritària és cap al sistema: escalar dins del territori, integrar salut i serveis socials, i millorar processos assistencials reals abans de pensar en comercialització.
- Innovar amb pacients (i amb persones)
Un altre element transversal és la participació dels pacients, però no tots els models l’entenen igual. Alguns centres incorporen pacients sobretot en recerca o assaigs clínics; d’altres, com el Clínic, destaquen per la innovació en serveis i experiència pacient.
Althaia fa un pas més enllà, situant la innovació en una mirada biopsicosocial, on el subjecte ja no és només el pacient, sinó la persona en el seu entorn vital. Això permet abordar reptes com la cronicitat, la dependència o l’atenció domiciliària amb una lògica sistèmica, no fragmentada.
| Hospital | Governança | Recerca & TT | Pacients | Intraemprenedoria | Digital / Validació | Sistema / Escalat | |
| Vall d’Hebron | 🟢 | 🟢 | 🟡 | 🟢 | 🟢 | 🟢 | |
| Hospital Clínic | 🟡 | 🟢 | 🟢 | 🟢 | 🟢 | 🟢 | |
| Cruces (Biobizkaia) | 🟢 | 🟢 | 🟢 | 🟡 | 🟡 | 🟢 | |
| Gregorio Marañón | 🟢 | 🟢 | 🟡 | 🟢 | 🟡 | 🟢 | |
| Sant Pau | 🟢 | 🟢 | 🟡 | 🟡 | 🟢 | 🟢 | |
| Althaia | 🟢 | 🟡 | 🟢 | 🟡 | 🟢 | 🟢 | |
- Intraemprenedoria i participació de professionals: Activar el talent intern com a motor d’innovació
Els hospitals amb models d’innovació més sòlids no depenen només d’aliances externes o de projectes tecnològics, sinó de la seva capacitat per activar el talent dels professionals assistencials.
El model més estructurat en aquest àmbit és el de l’Hospital Gregorio Marañón, que disposa d’una Unitat d’Innovació que actua com a porta d’entrada única per a idees, fa triatge i acompanya els projectes. Aquest enfocament permet ordenar la participació dels professionals i convertir iniciatives individuals en projectes estructurats.
L’Hospital Clínic de Barcelona representa una altra aproximació rellevant: la innovació neix directament de la pràctica clínica i dels equips assistencials, especialment en innovació de serveis i experiència pacient. El lideratge clínic dona legitimitat i facilita l’adopció de les millores.
En models territorials com Althaia, la participació dels professionals es vincula sobretot a la millora de processos assistencials i a la integració salut–social, amb una innovació molt connectada a necessitats reals del territori.
En conjunt, la intraemprenedoria permet que la innovació sigui contínua, distribuïda i profundament alineada amb la realitat assistencial.
- Salut digital i validació: L’hospital com a entorn de prova i evidència
La digitalització ha convertit molts hospitals en espais on no només s’adopten tecnologies, sinó que es validen en entorns clínics reals.
L’exemple més clar és l’Hospital de Sant Pau, que ha desenvolupat una estructura específica de validació clínica de solucions digitals, en col·laboració amb el Barcelona Health Hub. Aquest model estableix protocols, criteris i circuits per avaluar l’impacte real de les tecnologies abans d’escala-les.
A Vall d’Hebron, la salut digital s’integra en un pipeline complet d’innovació i transferència liderat pel VHIR, amb capacitat per portar solucions des del prototip fins al mercat.
En el cas d’Althaia, la digitalització es vincula especialment a l’atenció integrada i a la monitorització domiciliària, amb ús avançat de dades i intel·ligència artificial per millorar la coordinació assistencial.
Quan la validació es sistematitza, la salut digital deixa de ser una successió de pilots i es converteix en un mecanisme estructurat de millora del sistema.
- Sistema, escalabilitat i maduresa: Quan la innovació es converteix en capacitat organitzativa
La diferència entre hospitals que innoven puntualment i hospitals amb innovació madura és la seva capacitat de gestionar-la com un sistema.
L’Hospital Universitari Cruces (IIS Biobizkaia) és un referent en aquest àmbit: política d’R+D+i explícita, processos definits, rols clars i gestió per cartera de projectes. La innovació forma part de la governança institucional.
L’Hospital de Sant Pau també destaca per la formalització del sistema i l’alineament amb estàndards de gestió de la innovació, que permeten prioritzar, mesurar impacte i escalar amb criteri.
En canvi, models com Vall d’Hebron mostren la maduresa en la capacitat d’escalar innovacions fins a transferència i mercat, mentre que Althaia demostra que la maduresa també pot expressar-se en impacte territorial sostingut i integració de serveis.
Quan la innovació està governada, mesurada i prioritzada, deixa de ser iniciativa puntual i es converteix en capacitat institucional estable.
Tres grans arquetips de model d’innovació hospitalària
De la comparativa emergeixen tres grans famílies de models, útils per orientar decisions estratègiques.
1. El model “campus d’innovació”
Representat per Vall d’Hebron i, en part, el Clínic, aquest model combina:
- Alta especialització clínica,
- Recerca biomèdica d’excel·lència,
- Innovació aplicada,
- Connexió directa amb mercat i inversors.
És un model potent, amb impacte internacional, però també complex i intensiu en recursos. Difícilment replicable per hospitals mitjans, però molt inspirador en termes de pipeline, governança i ambició.
2. El model “innovació com a sistema”
Cruces i Sant Pau exemplifiquen aquest enfocament. Aquí, la clau no és tant la mida com la formalització:
- Processos clars,
- Rols definits,
- Cartera de projectes prioritzada,
- Indicadors i estàndards (UNE, ISO 56001).
Aquest model aporta credibilitat, continuïtat i capacitat d’escalat. És especialment interessant per hospitals que volen passar del voluntarisme a la maduresa organitzativa.
3. El model territorial i aplicat
Althaia representa un model singular i molt rellevant per al futur del sistema. Sense competir en alta especialització, aposta per:
- innovació aplicada,
- integració salut–social,
- atenció domiciliària,
- ús avançat de dades i IA,
- i impacte real sobre el territori.
El reconeixement europeu del Model SISS Manresa i els resultats mesurables en atenció integrada demostren que la innovació d’alt impacte no depèn de la mida, sinó del focus i del model.
Què podem aprendre d’aquests casos?
La principal conclusió de la comparativa és clara: no existeix un model únic d’innovació hospitalària, però sí peces clau que es poden combinar.
Alguns aprenentatges transversals:
- La innovació ha d’estar alineada amb l’estratègia i la realitat assistencial.
- Cal una unitat d’innovació clara, amb recursos, rols definits i anclatge a la Direcció General
- Les idees han de passar per un sistema de triatge i priorització.
- El pacient (o la persona) ha de formar part del disseny, no només de la validació.
- Escalar menys, però millor, és més sostenible que acumular pilots.
El repte no és “ser Vall d’Hebron” o “copiar Sant Pau”, sinó dissenyar un model propi, coherent amb el rol del centre, el seu territori i els reptes que afronta.
Mirant endavant: innovació amb sentit i impacte
La innovació hospitalària entra en una nova etapa. Ja no es tracta de demostrar que es fan coses, sinó de demostrar que aquestes coses milloren realment el sistema. Governar la innovació, integrar-la a l’organització i connectar-la amb les necessitats reals de les persones serà clau en els propers anys.
Els hospitals que ho entenguin així no només innovaran millor: seran més resilients, més atractius per al talent i més rellevants per al seu territori.
