Hi ha m\u00faltiples definicions per la paraula innovaci\u00f3. Consultant un diccionari, la Wikipedia, experts, o entitats, segurament tindr\u00edem una definici\u00f3 per a cada consulta que f\u00e9ssim, per\u00f2 hi ha paraules que apareixen gaireb\u00e9 sempre: novetat, mercat i valor, o qualsevol dels seus sin\u00f2nims. Jo he constru\u00eft la meva definici\u00f3 particular: Innovaci\u00f3 \u00e9s qualsevol novetat aplicada a un producte, servei, metodologia o sistema organitzatiu, a la qual el mercat li reconeix el valor durant el mig o llarg termini.<\/p>\n
Si considerem acceptable la definici\u00f3 del par\u00e0graf anterior, es fa evident que per innovar cal aplicar una millora (acci\u00f3), portar-la al mercat (acci\u00f3), i mantenir-s’hi (acci\u00f3), almenys a mitj\u00e0 termini, aix\u00f2 \u00e9s, aproximadament 5 anys. Com veiem, realitzarem moltes accions al llarg del proc\u00e9s i, en conseq\u00fc\u00e8ncia, caldr\u00e0 gestionar un projecte, d’aqu\u00ed el t\u00edtol del post. Per\u00f2 gestionar un projecte d’innovaci\u00f3 no \u00e9s igual que gestionar un projecte, diguem-ne est\u00e0ndard. Es requereix d’unes consideracions especials que intentar\u00e9 exposar i explicar breument, a manera d’introducci\u00f3.<\/p>\n
El projecte innovador es desenvolupa en un entorn d’incertesa<\/strong>, cosa que no sol agradar als project managers<\/em>, que prefereixen poder-se anticipar a tot el que pugui succeir per controlar millor el resultat del projecte sense passar-se del cost i el termini establerts. En canvi, a la incertesa del projecte innovador:<\/p>\n 1. L’experi\u00e8ncia pr\u00e8via \u00e9s inexistent. <\/strong>Aix\u00f2 vol dir que cal recopilar m\u00e9s informaci\u00f3, pel que ser\u00e0 necessari saber escollir el tipus d’informaci\u00f3 adequada i ser capa\u00e7os d’associar correctament al projecte. Per\u00f2, a m\u00e9s, implica fer servir eines tipus AMFE de la forma m\u00e9s correcta possible, idear prototips constantment que serveixin per anar validant les idees que es posen en marxa i, sobretot, conscienciar al promotor del projecte que \u00e9s possible que al final no es pugui obtenir l’objectiu marcat. Recordem que la taxa d’\u00e8xit en projectes d’innovaci\u00f3, tot i que dep\u00e8n del sector i ambici\u00f3 del projecte, \u00e9s molt menor que en projectes est\u00e0ndard.<\/p>\n 2. El pressupost \u00e9s orientatiu. <\/strong>\u00c9s dif\u00edcil preveure tots els inconvenients que es presentaran, de manera que el pressupost \u00e9s dif\u00edcil de concretar. Per aix\u00f2 caldr\u00e0 comen\u00e7ar amb una bona EDT (estructura de desglossament del projecte), comptar amb una dedicaci\u00f3 molt m\u00e9s elevada en despla\u00e7aments i reunions del que \u00e9s habitual, o preveure formaci\u00f3 complement\u00e0ria deguda a les novetats que vagin apareixent. Per tot aix\u00f2 es fa necessari plantejar pressupostos dependents (cada fase pressupostada un cop acabada l’anterior i en funci\u00f3 dels resultats obtinguts) i, sobretot, pressupostar tots els prototips a part a mesura que es vagin ideant.<\/p>\n 3.<\/strong> Les prestacions i par\u00e0metres s\u00f3n nom\u00e9s desitjables, <\/strong>a difer\u00e8ncia de projectes m\u00e9s est\u00e0ndard en els que s\u00f3n condici\u00f3 indispensable. En projectes d’innovaci\u00f3 no es pot assegurar que s’assoleixin les prestacions i par\u00e0metres desitjables, llevat que es disposi d’un pressupost i termini molt amplis, cosa que no \u00e9s usual. Aix\u00ed doncs, cal que el promotor del projecte aprovi el m\u00e9s aviat possible les prestacions i par\u00e0metres que es puguin assolir, tenint en compte que els prototips aniran mostrant de forma cada vegada m\u00e9s aproximada el resultat que es pugui obtenir. Aix\u00f2 requereix d’una bona gesti\u00f3 de la correcci\u00f3 (ja tractarem aquest punt en un altre post).<\/p>\n 4.<\/strong> El termini d’execuci\u00f3 ser\u00e0 aproximat, <\/strong>at\u00e8s que en els projectes d’innovaci\u00f3 solen apar\u00e8ixer sorpreses que retarden la seva execuci\u00f3. Per aix\u00f2, insistint en el que he dit en el punt anterior, es requereix una bona gesti\u00f3 de la correcci\u00f3, que ser\u00e0 tant intensa com m\u00e9s grans siguin les sorpreses que apareguin. A m\u00e9s, es fa necessari fixar una data l\u00edmit i respectar-la per evitar la temptaci\u00f3 de millorar cont\u00ednuament i no donar mai el projecte per finalitzat. Una bona estrat\u00e8gia per aix\u00f2, sol ser marcar com fites del projecte els prototips, amb data fixa i una an\u00e0lisi que permeti planificar l’etapa seg\u00fcent. \u00c9s important tenir en compte que, tot i que s’ha de mantenir una pressi\u00f3 constant sobre l’equip de treball, el project manager<\/em> ha de assegurar-se que no es produeixen sessions maratonianes cont\u00ednues, especialment al final del projecte, ja que una activitat massa elevada mantinguda en el temps minva la capacitat de concentraci\u00f3 i la presa de decisions.<\/p>\n 5.<\/strong> Es poden requerir recursos especials, <\/strong>aix\u00f2 vol dir que, per a resultats nous, sovint no existeixen els recursos necessaris per obtenir-los. D’aqu\u00ed que calgui crear nous recursos o modificar els existents, la qual cosa requereix de nous projectes dins el projecte principal. Tamb\u00e9 cal tenir en compte la necessitat d’homologaci\u00f3 o certificaci\u00f3, per la qual cosa es poden requerir laboratoris amb amplis terminis d’an\u00e0lisi. Finalment, si fem refer\u00e8ncia als recursos humans, es requerir\u00e0 que tinguin compet\u00e8ncies i capacitats especials, com la creativitat, emprenedoria, o aprenentatge.<\/p>\n Per realitzar una gesti\u00f3 que sigui adequada a aquestes condicions especials dels projectes innovadors, us vaig a donar quatre consells m\u00e9s a part dels que he indicat en cada un dels punts anteriors:<\/p>\n 1.<\/strong> Intenteu treballar amb una organitzaci\u00f3 matricial<\/strong>, \u00e9s a dir, canviar una organitzaci\u00f3 jer\u00e0rquica per una altra en la qual no es treballa per departaments o seccions sin\u00f3 per equips de projecte, amb la qual cosa no es reporta a un cap de secci\u00f3 o departament, sin\u00f3 al project manager<\/em> de cada projecte en qu\u00e8 es participa. D’aquesta manera, \u00e9s m\u00e9s f\u00e0cil repartir el poder de decisi\u00f3 i s’augmenta l’autonomia de treball i autoresponsabilitat<\/em>, de manera que la presa de decisions \u00e9s molt m\u00e9s \u00e0gil i es guanya el temps que tan imprescindible es fa en aquest tipus de projectes. Una organitzaci\u00f3 matricial afavoreix el flux d’informaci\u00f3, que tracto en el seg\u00fcent punt.<\/p>\n 2.<\/strong> Heu organitzar un flux d’informaci\u00f3 r\u00e0pid i fiable<\/strong>. Tingueu en compte que es requereix buscar molta informaci\u00f3, aquesta informaci\u00f3 s’ha de compartir r\u00e0pidament per no duplicar recerques i per refor\u00e7ar els conceptes. Per a aix\u00f2 existeixen plataformes inform\u00e0tiques i metodologies que podrem tractar en un altre post. Un dels fluxos d’informaci\u00f3 que s’ha de gestionar correctament s’estableix amb el client, que necessita con\u00e8ixer l’avan\u00e7 del projecte i, sobretot, aprovar constantment les decisions preses o per prendre. Si es treballa amb una organitzaci\u00f3 matricial, aquest flux d’informaci\u00f3 es realitza entre iguals, la qual cosa facilita molt l’intercanvi, suggeriments i repartiment de tasques.<\/p>\n 3.\u00a0<\/strong>Treball en equip. <\/strong>El primer que cal tenir en compte en aquest apartat \u00e9s que les persones que s’involucren en un projecte d’innovaci\u00f3 solen tenir tamb\u00e9 caracter\u00edstiques determinades. Normalment es tracta de persones ambicioses, amb un punt de somiadores, per\u00f2 sobretot amb gran capacitat per al treball i el comprom\u00eds. Aquestes caracter\u00edstiques s\u00f3n molt bones per a la innovaci\u00f3, per\u00f2 tamb\u00e9 tenen una contrapartida, l’estima al projecte sol ser molt alta i gestionar un equip massa motivat pot ser complicat, especialment quan el project manager<\/em> t\u00e9 tamb\u00e9 aquest perfil.<\/p>\n En els projectes d’innovaci\u00f3 no es pot acceptar un simple treball de grup, es necessita un treball d’equip (tractar aquesta difer\u00e8ncia tamb\u00e9 seria un post interessant). Cal compartir l’autoritat i la responsabilitat, al que ajuda una organitzaci\u00f3 matricial. La bona relaci\u00f3 entre els components de l’equip \u00e9s vital, de manera que la gesti\u00f3 de persones \u00e9s una compet\u00e8ncia necess\u00e0ria en el project manager<\/em>. Aix\u00f2 \u00e9s especialment important perqu\u00e8 en un projecte d’innovaci\u00f3 tots han de fer de tot en tot moment. Quan sorgeix la urg\u00e8ncia, desapareixen les especialitats i es precisa que tot l’equip cooperi realitzant les tasques necess\u00e0ries per resoldre-la, tant \u00e9s que es tracti d’escombrar, escriure un informe o subjectar un pal. No hi ha jerarquies ni llocs de treball espec\u00edfics.<\/p>\n Tornant a la import\u00e0ncia del flux d’informaci\u00f3, cal que tots els integrants de l’equip coneguin en tot moment el que fa la resta, d’aquesta manera el treball es realitzar\u00e0 realment en equip i evitarem treballar en diferents direccions amb la conseg\u00fcent p\u00e8rdua de temps i diners.<\/p>\n En la selecci\u00f3 de l’equip de treball, tingueu en compte la capacitat creativa, la d’emprenedoria, autonomia, etc\u00e8tera, per\u00f2 sobretot la resist\u00e8ncia al frac\u00e0s i la capacitat d’autoaprenentatge, aix\u00f2 agilitzar\u00e0 enormement l’avan\u00e7 del projecte. En un projecte d’innovaci\u00f3 no hi ha res pitjor que un equip paralitzat per la derrota puntual o per no aprendre algun concepte.<\/p>\n 4.\u00a0<\/strong>Com a \u00faltim consell en aquest post, us recomano que feu una bona gesti\u00f3 de la formaci\u00f3. La formaci\u00f3 t\u00e8cnica b\u00e0sica dels membres de l’equip se’ls suposa, per\u00f2 el que cal tenir en compte a l’hora de seleccionar-los \u00e9s que tinguin una bona capacitat d’aprenentatge, ja que en ocasions caldr\u00e0 treballar conceptes que no esper\u00e0vem. Com us podeu imaginar, aix\u00f2 tindr\u00e0 impacte en el pressupost, ja que potser sigui necessari pagar formacions espec\u00edfiques, que no acostumen a ser econ\u00f2miques.<\/p>\n Encara que us recomano que tingueu en compte la capacitat creativa i d’emprenedoria dels components de l’equip, potser calgui fer formacions o tallers en aquest camp que ajudin a treure el m\u00e0xim profit de cada persona. Penseu quan \u00e9s el millor moment per fer-ho i seleccioneu b\u00e9 als formadors, ja que ara que la innovaci\u00f3 est\u00e0 a l’agenda de les empreses, han aparegut molts formadors amb escassa experi\u00e8ncia que poden fer-vos perdre el temps.<\/p>\n Com veieu hem tractat alguns dels aspectes clau per a la gesti\u00f3 de projectes innovadors, per\u00f2 no s\u00f3n els \u00fanics. Seguiu atents al blog, cada setmana trobareu noves pistes d’experts per treballar en l’\u00e0mbit de la innovaci\u00f3. Tot \u00e9s aplicable a la gesti\u00f3 de projectes innovadors.<\/p>\n Empreses sense caps: Com funciona el model d\u2019autogesti\u00f3?<\/a>, per SDLI<\/p>\n 4 tipus d\u2019eines per gestionar la innovaci\u00f3 a l\u2019empresa<\/a>, per SDLI<\/p>\nQu\u00e8 us semblen aquests consells? \u00a1Expliqueu-nos-ho en els comentaris! Si voleu aprofundir en el tema:<\/h2>\n