{"id":43592,"date":"2020-12-14T13:59:41","date_gmt":"2020-12-14T13:59:41","guid":{"rendered":"https:\/\/sociedaddelainnovacion.es\/implicacio-de-direccio-amb-la-innovacio\/"},"modified":"2025-02-05T18:17:32","modified_gmt":"2025-02-05T18:17:32","slug":"implicacio-de-direccio-amb-la-innovacio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sociedaddelainnovacion.es\/ca\/implicacio-de-direccio-amb-la-innovacio\/","title":{"rendered":"12 indicadors que demostren la implicaci\u00f3 de la direcci\u00f3 amb la innovaci\u00f3 corporativa"},"content":{"rendered":"

Ser directiu d’una organitzaci\u00f3 a la Societat de la Innovaci\u00f3<\/a> no \u00e9s tasca f\u00e0cil. Una infinitat de persones empleats, clients i partners<\/em> et persegueixen per tractar una inesgotable llista de coses a resoldre. S\u00f3n tants els temes que, sempre n’hi ha un que es deixa per a m\u00e9s endavant, tot i que representi (te\u00f2ricament) el principal objectiu del pla estrat\u00e8gic: perqu\u00e8 aquest tema “no \u00e9s per avui”, perqu\u00e8 si no ho fem avui, aparentment, no passa res.<\/p>\n

De fet, m\u00e9s del 80% dels directius, a nivell global, consideren que la innovaci\u00f3 \u00e9s un eix estrat\u00e8gic per al futur de l’organitzaci\u00f3. I justament aquest \u00e9s el problema, que sembla que \u00e9s una cosa de futur i no de present. Fa un temps vam publicar un post per ajudar-te a conv\u00e8ncer la direcci\u00f3 per invertir en innovaci\u00f3<\/a>. Avui, no dem\u00e0. Ara que sembla que cada vegada m\u00e9s directius dediquen un major nombre de recursos a la innovaci\u00f3, ens toca afrontar el seg\u00fcent problema: Tot i que m\u00e9s de dos ter\u00e7os d’aquests directius ja hagin decidit invertir en innovaci\u00f3, nom\u00e9s un 6% est\u00e0 satisfet amb els resultats. La majoria d’aquests directius no ha ent\u00e8s que la innovaci\u00f3 no va d’invertir de manera puntual, va de transformar l’organitzaci\u00f3 i de canviar la forma de gestionar-la, comen\u00e7ant per la implicaci\u00f3 de la direcci\u00f3.<\/p>\n

Aix\u00ed que avui t\u2019ajudarem a afrontar el seg\u00fcent repte: com implicar la direcci\u00f3 en la transformaci\u00f3 organitzativa que necessita la innovaci\u00f3?<\/strong><\/p>\n

3 factors clau per a l’\u00e8xit de la innovaci\u00f3 corporativa<\/h2>\n

La inversi\u00f3 en innovaci\u00f3 ja ha demostrat que d\u00f3na resultats de negoci, a llarg termini, aix\u00f2 s\u00ed. Un estudi de Business+Strategy demostra com les companyies que inverteixen habitualment en innovaci\u00f3 obtenen millors resultats financers:<\/p>\n

\"Innovation<\/a>
Gr\u00e0fic extret de l’article The Importance of S\u00e8nior Management Involvement for Innovation de Innovation management<\/figcaption><\/figure>\n

En aquest mateix estudi realitzat per Strategy+Business<\/a>, s’identifiquen els tres factors principals per assolir un alt rendiment de la iniciativa d’innovaci\u00f3:<\/p>\n

    \n
  1. Alineament dels objectius d’innovaci\u00f3 amb els objectius estrat\u00e8gics.<\/strong><\/li>\n
  2. Cultura d’innovaci\u00f3.<\/strong><\/li>\n
  3. Implicaci\u00f3 de la direcci\u00f3.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    \u00c9s a dir, la innovaci\u00f3 no \u00e9s una tasca paral\u00b7lela al treball diari. La innovaci\u00f3 \u00e9s una aposta que requereix una transformaci\u00f3 organitzativa<\/a> i un canvi cultural.<\/p>\n

    En efecte, el responsable d’innovaci\u00f3 l\u00eddia cada dia amb l’\u00e0rdua lluita de treure-li recursos al present per donar-los al futur. En aquest enfrontament, no sempre es compta amb l’ajuda de la direcci\u00f3. La realitat \u00e9s que sovint es va en contra d’ella (una mica contradictori, quan la direcci\u00f3 ha estat la que ha atorgat finan\u00e7ament per a la iniciativa d’innovaci\u00f3).<\/p>\n

    Ser\u00e0 clau fer entendre a la direcci\u00f3 que, per assegurar l’\u00e8xit de la innovaci\u00f3 (que \u00e9s l’\u00e8xit de la companyia), es necessita la seva implicaci\u00f3.<\/p>\n

    12 indicadors que demostren la implicaci\u00f3 de direcci\u00f3 amb la innovaci\u00f3<\/h2>\n

    Aqu\u00ed va un suggeriment a partir de 12 indicadors que ens permeten esbrinar la implicaci\u00f3 real de la direcci\u00f3 amb els esfor\u00e7os d’innovaci\u00f3 corporatius.<\/p>\n

    6 indicadors hard<\/em> d’implicaci\u00f3 amb la innovaci\u00f3 que demostren l’aportaci\u00f3 de recursos tangibles<\/h3>\n
      \n
    1. Crear la figura de Responsable d’Innovaci\u00f3.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      La innovaci\u00f3 va de lideratges, actituds i voluntat de canvi. \u00c9s molt senzill: si no hi ha ning\u00fa que es responsabilitzi d’aquesta transformaci\u00f3, el canvi no passa. Sense necessitat de crear noves estructures. No cal un gran equip, per\u00f2 s\u00ed alg\u00fa amb responsabilitat directa sobre els resultats d’innovaci\u00f3.<\/p>\n

        \n
      1. Atorgar recursos per als innovadors<\/strong>, a trav\u00e9s d’espais, temps per innovar i eines per fer-ho de forma m\u00e9s \u00e0gil.<\/li>\n<\/ol>\n

        Ja hem parlat del cas de Inn\u00f2bics<\/a> en anteriors articles, un gran exemple que ja compta amb 3 anys de vida i segueix a bon ritme i, a m\u00e9s a m\u00e9s, d\u2019\u00e0mbit p\u00fablic!<\/p>\n

        \"Caso<\/a>
        Un dels recursos m\u00e9s preuats de les empreses innovadores: temps per innovar. El cas de l’ICS (a la foto) s’equipar\u00e0 al fam\u00f3s 20% de temps destinat a projectes lliures i d’innovaci\u00f3 de Google. A la imatge, Joan Pere Barret, un dels intraprenedors que van ser premiat amb el 50% del seu temps, el primer any de Inn\u00f2bics.<\/figcaption><\/figure>\n
          \n
        1. Formar les persones perqu\u00e8 se sentin capacitades per innovar<\/strong>.<\/li>\n<\/ol>\n

          Innovar requereix sortir de la zona de confort, i per a aix\u00f2, les persones necessitem certa sensaci\u00f3 de seguretat. Com aconseguir-ho? Entre d’altres, capacitant a trav\u00e9s de la pr\u00e0ctica a les persones per fomentar la seva creativitat i capacitat d’experimentaci\u00f3.<\/p>\n

          Per exemple, el cas de M4social<\/a>, de la Taula del 3er Sector a Catalunya<\/a>, amb qui hem desenvolupat un programa de capacitaci\u00f3 en innovaci\u00f3 per a agents d’innovaci\u00f3 de les entitats del sector social, com a vehicle clau per impulsar la innovaci\u00f3 social a Barcelona<\/a>.<\/p>\n

            \n
          1. Assignar recursos per a la implementaci\u00f3 d’idees<\/strong>.<\/li>\n<\/ol>\n

            Massa organitzacions generen frustraci\u00f3 per no donar sortida a les idees que pr\u00e8viament han sol\u00b7licitat. Per innovar, cal experimentar i invertir en el desenvolupament d’unes idees que, per endavant, no sabr\u00e0s quin resultat donaran. I \u00e9s que tothom pot validar, de manera r\u00e0pida i a un cost baix, si l’usuari final li interessar\u00e0. Et proposem invertir en la metodologia Sprint<\/a> per crear prototips i M\u00ednims Productes Viables<\/a> que t’ajudaran a confirmar el comprom\u00eds de la direcci\u00f3 amb la innovaci\u00f3.<\/p>\n

            Per exemple, el Celler de Caves i Vins Vallformosa<\/a>, una de les companyies de major creixement en el sector i que ha invertit en innovaci\u00f3 corporativa durant els darrers 5 anys. Vallformosa aposta pel desenvolupament d’equips transversals per a la implementaci\u00f3 de les millors idees, oferint-los recursos (en especial, temps) per prototipar i validar les seves solucions amb els seus usuaris finals. Bona feina!<\/p>\n

            \"Sesi\u00f3n<\/a>
            Sessi\u00f3 del Comit\u00e8 d’Innovaci\u00f3 de Vallformosa<\/figcaption><\/figure>\n
              \n
            1. Integrar la innovaci\u00f3 en els objectius de variables de les persones i \/ o equips<\/strong> dins de l\u2019organitzaci\u00f3.<\/li>\n<\/ol>\n

              Massa vegades, la implementaci\u00f3 \u00e9s el principal problema de la innovaci\u00f3 corporativa. Perqu\u00e8 hi ha una infinitat d\u2019anticossos interns a les noves idees. Aix\u00f2 es deu, principalment a la por al frac\u00e0s, \u00edntimament lligat a l\u2019experimentaci\u00f3 de les noves idees. Per\u00f2 tamb\u00e9 al fet que cal incloure idees que no convencen les persones implicades en la seva implementaci\u00f3. Per tot aix\u00f2, cal integrar objectius d\u2019innovaci\u00f3 en el variable dels comandaments intermedis, aix\u00ed com als equips de les diferents unitats de negoci. Per convertir-los en part de la feina, m\u00e9s enll\u00e0 d\u2019un extra al qual se\u2019ls obliga a participar-hi.<\/p>\n

                \n
              1. Premiar les persones que m\u00e9s s\u2019esforcen per innovar<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                Segons el CEO del grup indi Tata, \u201ccrear una cultura corporativa amb biaix cap a l\u2019acci\u00f3, requereix l\u2019establiment d\u2019uns incentius alineats amb la presa de riscos\u201d. Si el teu sistema d\u2019incentius no fomenta la presa de riscos, la innovaci\u00f3 mai passar\u00e0.<\/p>\n

                \"Ratan<\/a>
                \u201cCultivating organization creativity in an age of complexity\u201d, Ratan Tata, antic chairman del Grup Tata.<\/figcaption><\/figure>\n

                En el cas de Tata, s’ha decidit premiar cada any al millor frac\u00e0s. Una bona manera de recon\u00e8ixer d’esfor\u00e7 i el risc, m\u00e9s enll\u00e0 de l’\u00e8xit, oi?<\/p>\n

                6 indicadors soft<\/em> que demostren la implicaci\u00f3 de la direcci\u00f3 amb la innovaci\u00f3, molt relacionats amb la creaci\u00f3 de cultura d’innovaci\u00f3<\/h3>\n

                Recordem el segon punt clau per assegurar… l’\u00e8xit de la innovaci\u00f3 a la teva empresa!<\/p>\n

                Aqu\u00ed van:<\/p>\n

                  \n
                1. Participaci\u00f3 activa dels directius en moments clau del proc\u00e9s d’innovaci\u00f3:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                  Sens dubte, la direcci\u00f3 t\u00e9 un paper clau en la definici\u00f3 de reptes estrat\u00e8gics i d’innovaci\u00f3, que determinaran el nivell i la qualitat de les idees obtingudes, per\u00f2 tamb\u00e9 en moments clau com l’aprovaci\u00f3 de les idees per ser esponsoritzades posteriorment.<\/p>\n

                    \n
                  1. Demostraci\u00f3 de paci\u00e8ncia<\/strong> pel que fa als resultats de negoci de la innovaci\u00f3.<\/li>\n<\/ol>\n

                    La innovaci\u00f3 no ofereix resultats financers a curt termini. \u00c9s una marat\u00f3 de llarg recorregut. La direcci\u00f3 ha de comunicar que s’estan buscant resultats de negoci, per\u00f2 ha de ser permissiva i pacient amb els mateixos. El primer pas \u00e9s dissenyar uns KPI’s alternatius als financers, sobretot relacionats amb el nivell d’aprenentatge de l’organitzaci\u00f3, per exemple: quant hem apr\u00e8s de l’usuari des que hem comen\u00e7at a utilitzar metodologies d’innovaci\u00f3?<\/p>\n

                      \n
                    1. Estar present en els moments clau del proc\u00e9s d’innovaci\u00f3<\/strong>, encara que nom\u00e9s sigui per donar suport als veritables protagonistes, els innovadors de l’organitzaci\u00f3.<\/li>\n<\/ol>\n

                      Quan les persones de l’organitzaci\u00f3 veuen que la direcci\u00f3 est\u00e0 destinant el seu preuat temps als moments clau del proc\u00e9s d’innovaci\u00f3 (encara que nom\u00e9s sigui per ajudar els innovadors a continuar la seva complicada tasca de reptar a l’estatus quo), \u00e9s llavors quan es fa palpable el comprom\u00eds de la innovaci\u00f3. Directiu, no escatimis el teu temps per als innovadors. D\u00f3na’ls valor al seu temps, oferint-los el teu.<\/p>\n

                      Per exemple, l’equip directiu de la farmac\u00e8utica Uriach participa, al complet, al Uriach Bootcamp anual, donant suport als seus agents d’innovaci\u00f3 interns durant els dos intensos dies d’acceleraci\u00f3 d’idees, que aquest any s’ha celebrat a Barcelona Tech City.<\/p>\n

                      \"\"<\/a>
                      Oriol Segarra, CEO d’Uriach, al Uriach Bootcamp de 2019.<\/figcaption><\/figure>\n

                      La Direcci\u00f3 d’Uriach continua demostrant el seu comprom\u00eds amb la innovaci\u00f3 any rere any. En el seu speech<\/em> final al Uriach Bootcamp de 2019, des del Pier 01 de Barcelona Tech City, Oriol Segarra va agrair l’esfor\u00e7 dels agents d’innovaci\u00f3 de la companyia i es va comprometre amb la implementaci\u00f3 de les propostes aportades.<\/p>\n

                        \n
                      1. Enviar missatges de felicitaci\u00f3 i agra\u00efment<\/strong> persones, p\u00fablics i privats, als agents d’innovaci\u00f3 m\u00e9s actius.<\/li>\n<\/ol>\n

                        Ja hem parlat en el passat de la import\u00e0ncia de la gratitud<\/a> en les cultures corporatives d’innovaci\u00f3. M\u00e9s important \u00e9s encara quan parlem del proc\u00e9s d’innovaci\u00f3. Ja us hem explicat com Sanofi Iberia<\/strong> va ser pionera en la implementaci\u00f3 d’un sistema de reconeixement obert de reconeixements P2P. Perqu\u00e8 un agra\u00efment \u00e9s una font d’energia (massa sovint) infravalorada, que impulsar\u00e0 la motivaci\u00f3 intr\u00ednseca<\/a> dels treballadors m\u00e9s innovadors!<\/p>\n

                          \n
                        1. Liderar a trav\u00e9s de l’exemple, el prop\u00f2sit personal i l’storytelling<\/em><\/strong>: fer visible la hist\u00f2ria personal dels directius, relacionada amb la innovaci\u00f3 (present o passada), tant pel que fa a l’\u00e8xit com al frac\u00e0s.<\/li>\n<\/ol>\n

                          Bill Gates \u00e9s un gran exemple de storytelling<\/em> personal. Mai es va cansar d’explicar el seu somni, “introduir un ordinador a cada llar”. Amb una bona hist\u00f2ria, s’aconsegueix captar talent. I no nom\u00e9s aix\u00f2, arribar a definir una ra\u00f3 que expliqui el perqu\u00e8 d’innovar. Un CEO capa\u00e7 d’explicar una hist\u00f2ria d’\u00e8xit o frac\u00e0s personal, inspiradora, en menys d’un minut, \u00e9s un l\u00edder capa\u00e7 de generar la motivaci\u00f3 necess\u00e0ria per a la innovaci\u00f3.<\/p>\n

                            \n
                          1. Oferir l’oportunitat als innovadors de desenvolupar les idees fora de l’organitzaci\u00f3 (fomentar la intraprenedoria<\/strong>), sempre que estrat\u00e8gicament tingui sentit per a la companyia.<\/li>\n<\/ol>\n

                            La companyia Chiesi<\/strong>, a trav\u00e9s del seu programa intern WeStart<\/strong> i el seu programa d’innovaci\u00f3 oberta en neonatologia NeoStart<\/strong><\/a>, ofereix l’oportunitat als participants (en part, empleats de la companyia) de protegir les seves idees i desenvolupar-les. El porten a terme amb el mateix equip amb el qual han participat en el proc\u00e9s creatiu, fora del que \u00e9s el negoci de Chiesi. Nom\u00e9s en el cas de necessitar un partner<\/em> per a l’explotaci\u00f3 comercial de la idea, Chiesi \u00e9s qui t\u00e9 dret prioritari a participar-hi. Aix\u00f2 \u00e9s comprom\u00eds amb la innovaci\u00f3, impulsar els intraprenedors de l’organitzaci\u00f3!<\/p>\n