Sabemos que antes de iniciar un proyecto de innovación en cualquier organización, debemos conocer la cultura organizativa con la que nos encontraremos. Todavía con mayor razón en la administración pública.
No es un tema menor, puesto que de ella dependen las posibilidades reales de éxito; la organización debe estar alineada en su conjunto, desde las categorías inferiores o de base, hasta los funcionarios de mayor rango e incluso los políticos.
«No es lo mismo gestionar un proyecto de innovación en la administración pública desde una perspectiva reivindicativa, que otra centrada en procesos, o aún más ambiciosa: de cambio de paradigma; y menos si deseamos que los propios trabajadores públicos participen y se «empoderen» del proceso.»
Veamos como están estructuradas algunas de las organizaciones actualmente más innovadoras y luego comparemos:
¿Cuál os parece que sería el organigrama más parecido al de nuestra administración?
La respuesta es obvia: ninguno de ellos. El más parecido para un ayuntamiento de 10.000 habitantes, cumpliendo la legalidad administrativa, podría ser como el siguiente:
De hecho, este tipo de organigrama es el más habitual, y sin embargo aún y siendo cierto, nuestra experiencia nos permite afirmar que es necesario profundizar en él, puesto que la realidad de los procesos de innovación pueden verse afectados si no lo hacemos. Y esto nos lleva a preguntarnos:
¿Qué elementos ocultos hay que tener en cuenta para construir una verdadera cultura innovadora que entusiasme a los trabajadores públicos?
Nos permitimos destacar tres:
1.- La suma de casuísticas relacionadas con la frustración que supone para los empleados públicos saber que, según el profesor Niño Becerra, en los últimos 20 años han perdido el 34% de su poder adquisitivo.
2.- La percepción de la imagen social de los trabajadores públicos, caricaturizada en vídeos como el siguiente:
Aunque también preocupantemente estancada según estudios realizados, como el de “Calidad y Sostenibilidad de los Servicios Públicos”, realizado el año 2014 por la Agencia de Evaluación y Calidad del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.
3.- El complejo hábitat donde interactúan y conviven a diario, entre otros, un conjunto de actores formado por políticos, funcionarios, personal interino fijo, temporal y de confianza, y las relaciones que se establecen entre ellos.
Son tres argumentos de peso que permitirían explicar algunas conductas poco participativas, aunque sinceramente no creemos que sean suficiente motivo para ello.
Alguna pista más nos la ofrece el catedrático de historia e instituciones económicas de la UAB Jordi Maluquer de Mote:
“Seguimos con una administración muy rígida, que no se adapta a los cambios rápidos que experimenta la economía y la sociedad a escala mundial, y difícilmente se podrá adaptar mientras mantenga las características que la definen, como los puestos de trabajo prácticamente en propiedad de manera vitalicia.”
Así que, si bien la rigidez de la administración parece ser un problema, en un entorno de seguridad laboral estable coexisten los empleados comprometidos, involucrados, entusiasmados y que contribuyen con su trabajo de una manera positiva, con los que están desconectados emocionalmente.
Desconexión emocional a la que habría que sumarse un conjunto de nuevas necesidades básicas, según se expuso en el “I Congrés de govern digital”
Pero por si no fuera poco, estos trabajadores son tan infelices que además contribuyen al descontento general del resto de los empleados. Cada día, dichos trabajadores minan los logros de los compañeros comprometidos… hasta el día de su jubilación.
Y es así como, a nuestro entender, el factor emocional aparece como uno de los elementos clave, que permite explicar la apatía innovadora de una parte de este colectivo.
Pretender comparar los organigramas de empresas como Apple, Facebook o Microsoft, no parece de recibo; como tampoco lo es afirmar que la generación de ideas innovadoras de calidad procedentes de la base, depende del momento emocional en que se encuentre la organización en su conjunto.
Por todo ello, consideramos que es necesario incorporar en el proceso de innovación en la administración pública, aspectos relacionados con la gestión de las personas, de los equipos y en definitiva del conjunto de la organización, como parte integrante e indisoluble del propio proceso.
Por eso consideramos importante analizar el “sociograma” organizativo, que nos permite definir el marco de comprensión de las relaciones interpersonales de una organización, entendiéndolas como un paso previo y a la vez, componente fundamental de los procesos de innovación, especialmente los relacionados con las administraciones públicas.
A partir de un caso real, os mostramos el resultado de la evolución del organigrama de “legalidad administrativa” mostrado anteriormente y el “sociograma” resultante.
Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que de una correcta interpretación emocional de las relaciones internas depende en gran medida el éxito del proceso innovador. Por ello, en próximos posts nos gustará compartir fórmulas de intervención para la mejora emocional de las personas de la administración pública, Ignasi ya trató el tema en este post.
