Actualmente, es Adjunto a la Gerencia del Hospital Universitari Vall d’Hebron – Campus Vall d’Hebron, así como Agente de Innovación del Programa Innòbics del ICS. Ha sido Asesor Ejecutivo en el Gabinete del Ministerio de Sanidad colaborando en los procesos de organización, descentralización y cohesión del Sistema Nacional de Salud.
En los últimos doce años de carrera profesional, ha realizado tareas directivas para el Institut Català de la Salut, ICS, habiendo sido Director de Organización y Sistemas en el Hospital Universitari Vall d’Hebron, Director de Innovación en la Fundació d’Investigació Vall d’Hebron, y su representante en la Red Nacional de Innovación ITEMAS, y Adjunto a la Gerencia de la alianza estratégica entre el ICS i el Institut d’Asistència Sanitària en Girona. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona, Máster en Gestión Hospitalaria y PADE de IESE.
Muchas gracias Francesc por estar con nosotros. Y felicidades, porque cuando se habla de innovación en salud en Catalunya, España y Europa, siempre aparecéis. Conocemos el VHIR desde hace tiempo como un instituto de investigación de referencia en Cataluña que hace investigación en producto y tecnología. Y sabemos que desde el hospital se ha creado el Comité de Innovación, integrado por profesionales multidisciplinares, para impulsar la innovación en servicios, procesos y modelos organizativos de la asistencia sanitaria. Además, os hemos visto últimamente siendo noticia en el Mobile World Congress, y en la primera edición de Healthio.
Pero empecemos por el principio.
¿Qué es y por qué es necesaria la innovación en el Vall d’Hebron?
Des del punto de vista del Campus Vall d’Hebron la innovación es una línea estratégica. Transferir nuestro conocimiento, materializar una innovación en un nuevo medicamento, producto, o servicio, es un punto crítico para lo que consideramos el éxito de nuestra organización. Y es transversal, porque incorpora investigación, asistencia, y también docencia. Son de hecho las tres líneas básicas de actividad de nuestra organización.
Es cierto que en el paraguas jurídico del ICS, gestionar la innovación pasa por sus Institutos de Investigación, no sólo por la actividad que desarrollan en la actividad de investigación, sino también por su actividad transversal en cuanto a patentes, relaciones con la industria, y demás.
Pero también, tenemos nuestra organización interna en el ámbito asistencial para innovar a nivel de procesos, medical devices, mejoras organizativas… son innovaciones, en cuanto representan un valor todavía no puesto en marcha por la organización.
Como profesor de innovación que soy, sabemos que uno de los puntos clave en toda organización es tener un lenguaje común respecto a lo que la innovación se refiere. ¿Cómo definís innovación en VH?
¡Buena pregunta! Nosotros la conceptualizamos y la proyectamos a través de la novedad, se trata del desarrollo de un nuevo servicio, proceso, producto, que se trasfiere a la sociedad y tiene capacidad de aplicación desde el punto de vista de la mejora de la salud de los ciudadanos.
Puede incorporar modelos de negocio nuevos, o simplemente diseminación de buenas prácticas. Y no renunciamos a ningún grado de innovación, ni la disruptiva obviamente ni la más incremental. Somos una organización sin ánimo de lucro, con lo que toda innovación que se desarrolle se reinvierte, aportando valor tanto a la organización como a sus usuarios. Y eso es diferencial con respecto a otro tipo de organizaciones dentro de nuestro sector.
Se habla de grandes retos en salud, como el envejecimiento de la población por ejemplo, y de la necesidad de aplicar la innovación para resolverlos. ¿En cuáles estáis trabajando y enfocando vuestros esfuerzos de innovación?
La aplicación de tecnología frontera en salud es crítica. Y nuestra investigación es de las más valoradas a nivel internacional, y hemos desarrollado grandes proyectos en diferentes especialidades (oncología, cardiología, etc.).
Como dices, amoldar el modelo de innovación a la realidad poblacional tiene mucho sentido. Especialmente porque, por ejemplo, a eso va ligado parte de la financiación de la Unión Europea, como es el caso del envejecimiento que citas.
Pero nuestra innovación no se limita a eso. Nuestra innovación abarca desde el momento previo al nacimiento hasta el final de nuestras vidas. Y, por eso, también innovamos en el ámbito de neonatología, por ejemplo, a pesar de que, desde el punto de vista de la realidad poblacional, ahí no está el principal “problema”. Y hay también ámbitos clave para nosotros como las enfermedades raras, para lo cual establecemos partnerariados con redes internacionales, en los que también invertimos mucho en cuanto a innovación.
Además, ten en cuenta que una organización como la nuestra tiene alrededor de 3.000 profesionales en el ámbito de enfermería. Y están ahí las 24 horas al día, 365 días al año, al lado del paciente. Su expertise es prioritario y de gran recorrido. En estas organizaciones, estas personas siempre están innovando, generando soluciones, y no debemos parar ese flujo porque no forme parte de la realidad poblacional.
Otra cosa es cómo se gestionan estas innovaciones. Tratamos de crear los vehículos de forma que sea más fácil incorporar las innovaciones que ese producen a diario en enfermería al conjunto de la organización.
Por eso, el ámbito de enfermería está incorporado y representado en el comité de innovación de Vall Hebron, para poner en valor todas las ideas que están desarrollando, y encuentren canales estructurados para vehicularlas.
Suele pasar que los profesionales no están totalmente identificados, ni saben qué camino realizar, ni tienen elementos de empoderamiento para conocer la calidad o el impacto de sus proyectos. Y pretendemos solucionarlo.
Esto que comentas es muy interesante. Ocurre en las organizaciones más tradicionales que quién innova son las élites, de forma a veces protegida. ¿La innovación abierta empieza a romper estas barreras en el ámbito de la salud y en concreto en los hospitales?
Sí, hemos tenido que cambiar el paradigma. Es un cambio cultural, y nos ha servido empezar hacer este cambio con la investigación, con nuestra entrada en la red ITEMAS, que en el fondo ya son plataformas de colaboración.
Tenemos la obligación de aportar y compartir nuestras innovaciones con el conjunto del sistema en el que operamos. No es la innovación del VH sólo, es la innovación del ICS, es la innovación de Cataluña. Compartir es casi una obligación si queremos innovar.
¿Cómo van a afectar las tecnologías a la gestión de la salud? ¿Estáis viendo cambios ya, hoy?
La tecnología en estos momentos, incluso la ya existente, va por encima de la capacidad humana de adopción, incluso a veces por encima de las capacidades comerciales. La revolución tecnológica es disruptiva. Incluso grandes industrias en el ámbito tecnológico tienen productos que no pueden comercializar porque todavía están en la comercialización del producto precedente. Hay una paulatina aproximación al nuevo modelo. La tecnología está, pero ni el mercado ni el usuario han llegado.
En las ciencias de la salud, ocurre algo similar, no tanto en la tecnología vinculada a la investigación, pero sí en cuanto a las tecnologías de la información, cuya incorporación es más fácil de ver en casa, pero que en cambio es más difícil de ver en estructuras complejas como los hospitales (apps, señalética…). Son cosas que existen, en la calle se usan, pero aquí todavía no, es algo más gradual. Durante los próximos 5 años veremos un cambio muy importante en cuanto a las TIC, desde el punto de vista de la organización hospitalaria.
El hospital del futuro serán redes, y estas redes se sustentan con tecnologías de la información, más que con espacios físicos. La revolución se dará, los medios existen, pero hace falta poner en armonía la evolución cultural de la organización, su capacidad inversora con una buena selección de las tecnologías a poner en marcha, y basarlo en los resultados y el impacto a alcanzar con su puesta en marcha.
De hecho, las estructuras hospitalarias realmente competitivas, esto es lo que están haciendo y por lo que están apostando.
Hablando de “hospitales red” a los que haces referencia, o organizaciones líquidas, colaborativas… ¿Tenéis proyectos interesantes en el hospital en los que estéis trabajando en este sentido?
Absolutamente. Incluso posiblemente la configuración del equipo directivo ha sido planteada para incorporar perfiles que nos puedan dar este paso, precisamente. Por ejemplo, fuimos premiados por la Sociedad Española de Informática de la Salud, en su XX Congreso Nacional de Informática de la Salud, por una aplicación móvil de interacción digital y espera virtual para pacientes y familiares.
Trabajamos para desarrollar un entorno de comunicación para humanizar nuestra actividad, aproximándonos a las necesidades de nuestros pacientes.
Uno de los retos principales es la distancia con el paciente…
Por supuesto. Nuestro eslogan es “el paciente primero”, y esto significa pensar como el paciente, para poder priorizar las oportunidades de innovación, para después seleccionar los proyectos de innovación en los que invertir es importantísimo.
Hace poco escribía en el blog sobre Homo Deus, y sobre cómo la revolución (la innovación) tecnológica nos obliga a la reflexión de: ¿estamos haciendo la innovación realmente “buena”? ¿estamos perdiendo humanidad?
Sí, proyectos con el Dr. Ramos Quiroga, que se presentó en el Mobile World Congress y que estará en Healthio, incorpora mejoras en ciertas patologías de salud mental utilizando la realidad virtual.
Pero lo que planteas es importantísimo. Debemos hacer una buena selección, desde el punto de vista del usuario. Debemos pensar que nuestros hijos integran nuestra tecnología de forma muy natural, mientras nuestra generación la hemos tenido que incorporar, adoptar. No somos nativos. Pero en 30-40 años, nuestros mayores serán ellos, y van a exigir una tecnología adaptada a sus necesidades.
Por ejemplo, la tecnología basada en el Big Data para tomar medidas predictivas sobre comportamiento, prevención… ¡tienen un impacto brutal! Y transformará la realidad sanitaria. Y nuestros hijos van a exigir que estén ahí.
De hecho, relacionado con el ejemplo del Big Data, hemos incorporado un perfil muy potente con gran capacidad de proyección, el Dr. César Velasco, uno de los jóvenes investigadores más influyentes a nivel mundial, con la idea de desarrollar el proyecto Big Data en el hospital.
Pero claro, es lo que decía al principio, necesitamos el perfil y el conocimiento adecuados para desarrollar estos tipos de innovación.
Pero volviendo a lo que planteabas. Tenemos la otra línea, más humana si quieres, como las visitas de hermanos familiares a los niños prematuros en neonatología, con el Projecte Germans. Son proyectos de una sencillez brutal, que sin gran inversión, pensando en la necesidad, y materializando la idea, alcanzas un resultado, desde el punto de vista de la satisfacción del usuario, muy elevada. Y no se ha basado en gran investigación. Es un tipo de innovación disruptiva menos basada en la tecnología, y absolutamente necesario para crear un entorno humanizado, que es lo que necesita un hospital.
Pero son dos modelos complementarios, deben convivir. No compiten, porque aplican en la misma organización. Ambas son imprescindibles.
La importancia del talento… Pero nunca tendrás siempre el mejor talento. ¡Los Velasco o los Ramos-Quiroga son la excepción! ¿Hay otra vía mediante la que colaboréis para identificar oportunidades de innovación?
¡Correcto! Nosotros seleccionamos talento para saber por qué tecnologías apostar, para luego desarrollarlas. El talento es la base innovadora de nuestro modelo innovador.
Pero una cosa que quiero resaltar es nuestra capacidad formadora del talento futuro. Queremos crear el mejor talento. Y queremos tenerlos y retenerlos. Tenemos nuestros Messi, Xavi e Iniesta. No sólo es captación y retención de talento, sino también la generación del talento. Talento con valores Vall d’Hebron. Somos un Hospital Universitario docente, y tenemos esta vocación.
Pero claro, tienes toda la razón: y por eso trabajamos en varias redes, como ITEMAS, con alianzas internacionales en enfermedades raras, o como la comunidad de innovación Innòbics, en la que también tenemos acceso al talento global del ICS, a la vez que ofrecemos nuestro talento al conjunto de la comunidad. Una organización, con todas sus capacidades siempre tiene sus límites.
¿Cuáles son los principales obstáculos que os encontráis a la hora de innovar en el hospital?
El primero somos nosotros mismos. Es decir, la necesidad continua de mejorar en nuestro día a día. Pero somos tanto el obstáculo como la solución. Necesitamos incrementar la capacidad de detección de las innovaciones.
Luego está la capacidad inversora para la innovación. No siempre es fácil. Bien captada, bien justificada, y siempre vinculada a resultados. No puede considerarse un gasto sino una inversión, y eso no es baladí.
Y finalmente la dificultad del trabajo en red. Parece algo “guay”. Pero su materialización es compleja, puesto que tiene un componente necesario que se llama “generosidad”, y luego saber anticipar las desconfianzas que se van a producir (porque se van a producir). Tenemos que aprender a diferenciar cuando estamos compitiendo de cuando estamos colaborando.
Y esto es cultura de trabajo pura.
Genial, una última pregunta: imaginemos que estamos en 2027 ¿cómo es el VHIR y el hospital de la Vall d’Hebron?
Me imagino un Hospital de la Vall d’Hebron como un paciente, que es lo que seré a futuro. Y espero que se haya transformado de forma importante en cuanto a estructura, que haya crecido en cuanto a conocimiento y excelencia. Me gustaría encontrar, y creo que encontraré, un Hospital de la Vall d’Hebron que no es una localización: me pueden recibir desde casa, no tengo que hacer desplazamientos, que a veces hablo con alguien que no es del VH si no del Karolinska, que hablo con él a pesar de que no conozco su idioma, ni él el mío…
Es decir, el futuro pasa por que el hospital vaya donde está el paciente y no al revés. Ya está ocurriendo. Fíjate como se están “ambulatorizando” los hospitales. Para muchas de las cosas que hacemos, no necesitamos un entorno ni una atención presencial. Quizás necesite una atención grupal, en la que hablo con otros pacientes que han pasado por lo mismo por lo que estoy pasando yo como paciente.
Espero también una medicina mucho más personalizada, teniendo en cuenta los saltos dados en genética y la posibilidad de personalizar los tratamientos, como por ejemplo y está pasando en neurociencia o en oncología. Ya no será una relación hospital-paciente, sino una relación hospital para cada paciente. Ahí es donde vamos.
¡Que así sea! ¡Muchas gracias por este fantástico rato!
Algunas referencias y lecturas extra recomendadas:
