Tradicionalmente, impulsar una cultura de innovación en la compañía se ha relacionado sobre todo con la detección de oportunidades y el crecimiento de negocio, así como con la creatividad y la adaptabilidad de las estrategias. Por tanto, se ha situado cercana a territorios como el Marketing, I+D+i, Estrategia, Insights, Comercial, Calidad,…
Curiosamente hay una dimensión que se ha relegado a un segundo lugar: el impacto de esa evolución cultural en las propias personas, en su experiencia en la organización y, en último extremo, en su compromiso con la misma. Parecería evidente que convertir el trabajo cotidiano en un espacio donde tienen lugar la experimentación, el aprendizaje, el reconocimiento y el progreso, refuerza el sentimiento de pertenencia y el orgullo de formar parte de un equipo. Incorporar una mentalidad innovadora es un alimento perfecto para lograr todo eso.
Y no es solo cuestión de sentido común, sino que hay mucha literatura sobre employee engagement que lo atestigua, como los estudios reportados por Gallup en “Create a culture of Innovation in the workspace” (2021).
Para analizar el enlace entre cultura innovadora y compromiso, ortodoxamente deberíamos empezar por entender en cada caso qué quiere decirse cuando se habla de “compromiso”. Existen tantas definiciones de compromiso como empresas, o lo que es lo mismo, cada organización quiere ver el compromiso de sus integrantes expresado de una manera específica. Y todas son lícitas. A la postre se trata de medirlo y detectar desviaciones. En unos casos se expresará como “permanencia”, en otros como “advocacy”, o “recomendación”. Pero este es un melón que no vamos a abrir ahora y que reservamos para otro post.
Abramos el de la cultura y la mentalidad innovadoras. A menudo, al terminar una iniciativa de innovación específica (por ejemplo, un programa de intraemprendimiento) y ver su resultado y su impacto, nuestros clientes nos dicen: “ahora hay que buscar la manera de que este trabajo que se ha hecho y este espíritu que se ha generado no caigan en saco roto y perduren”. Y ahí aparecen las dos palabras mágicas: “mentalidad” y “cultura”.
Y debo decir que lo hacen acompañadas de una cierta desazón al tratarse de conceptos que representan la parte más “soft” de la innovación, la más cercana a las creencias y comportamientos de las personas, y por tanto aquella que parece más difícil de concretar y por ello de abordar.
Pero no hay que preocuparse, ya que se puede hacer de manera estructurada, y en SDLI también podemos ocuparnos de este ángulo de la innovación.
Dos cosas son ciertas: una, no se puede “inyectar” mentalidad ni cultura innovadoras de manera exógena y dos, ambas tienen impacto positivo en el compromiso.
Vamos a por la primera. Entendemos que la “mentalidad de innovación” se expresa a nivel individual o de equipo y que tiene un componente más situacional o dinámico, mientras que la “cultura innovadora” se expresa más a nivel organizativo y tiene una estructura más permanente y que tiene que ver también con el legado del pasado.
Por ello, se trata de que la innovación pase a formar parte de los objetivos, las tareas, las habilidades, el desempeño y el propio lenguaje del día a día de los empleados, para que al irse agregando persona a persona y equipo a equipo, den lugar a unas creencias, actitudes, estilos y patrones de comportamiento compartidos que se instalen con fuerza en el credo estratégico de la compañía, avanzando así hacia una cultura donde la innovación tenga un espacio relevante.
Como se recoge en este post, 25 características de una empresa con fuerte cultura de innovación. ¿Cuántas cumples? – Sociedad de la Innovación , se hace necesario revisar la presencia de la innovación en las declaraciones fundamentales de la organización: Visión, Propósito, Valores e Identidad. ¿Se habla de innovación en ellos? ¿De la manera y con la intensidad que realmente deseamos y necesitamos? Estos statements deberían fluir a lo largo de toda la organización, impregnando los objetivos, estrategias y planes. En ocasiones (demasiadas) quedan relegados a un apartado del “Quienes somos” en la web o a algunos pósters en la sede corporativa, y quedan desconectados del devenir del negocio. Pero si el ejercicio se hace con honestidad, son auténticos conceptos-guía que ayudan mucho, sobre todo en momentos de dificultad.
De acuerdo, tenemos ya la innovación recogida en las sentencias estratégicas de base. Es el primer paso hacia orquestar una cultura de la innovación.
Ahora se trata de “bajarlo”, de hacer que la innovación se tangibilice y se “toque” con los dedos en el día a día. Para ello tenemos los Objetivos (a largo y a corto, cualitativos y cuantitativos), las Estrategias (el “cómo” hacemos las cosas, las autopistas de largo plazo que marcan los límites de actuación) y los Procedimientos (que deben facilitar que la innovación fluya a lo largo de la estructura). ¿Está la innovación en todos ellos? ¿Cómo?
Solo después pasaremos a las Habilidades. Demasiado a menudo nos encontramos con que se nos pide una “formación en mentalidad de innovación” cuando Objetivos, Estrategias y Procedimientos de innovación no acompañan. Eso es empezar la casa por el tejado…y casi nunca termina bien. Conocer los fundamentos de Design Thinking, por ejemplo, o incorporar herramientas para desarrollar una mentalidad más abierta ante la innovación, tendrán un efecto muy reducido si lo anterior no está resuelto. Formación sí, rotundamente sí, pero en el momento adecuado.
Un siguiente paso es dotar a la organización de una estructura que sostenga y dé fluidez a la actividad innovadora. Probablemente haya que ajustar organigramas, crear nuevas figuras garantes de la innovación (como Agentes de Innovación…), ampliar Job descriptions, etc…
Al mismo tiempo que los mapas competenciales de Talento se ajustan para incluir aquellas competencias que refuerzan la actividad innovadora diseñada, los comportamientos observables de innovación descritos como deseables se incorporan a las evaluaciones del desempeño y a los procesos de feedback formales. Así se va revistiendo de formalidad a la cultura innovadora.
A nuestro modo de ver, es conveniente también realizar un perfilado de las motivaciones personales y los drivers de la experiencia de los empleados, que nos ayudarán a entender la vivencia de la innovación por parte de los diferentes clusters de personas en los equipos y los departamentos. Haciendo esto, utilizando cualquiera de las herramientas que existen (DISC, Predictive Index, etc…), estamos ya incorporando la comprensión de la innovación desde la dimensión persona y nos vamos acercando al concepto de compromiso, que está dirigido por esos drivers conductuales. En este post ofrecemos una visión de perfiles culturales organizativos desde la perspectiva actitudinal de las personas: 6 tipos de culturas de empresa desde las que impulsar la innovación corporativa – Sociedad de la Innovación
Nos quedaba el segundo apartado. Nos queda validar el impacto en el compromiso. Retomemos por un momento el “melón cerrado” del qué queremos medir como compromiso. Definámoslo bien e incorporémoslo a las métricas de experiencia de empleado. Una vez determinado, podremos introducir el termómetro del compromiso en los momentos adecuados.
Podremos incluso establecer relaciones causa-efecto entre iniciativas de innovación y compromiso y, cuando tengamos una base suficiente, hacer escenarios predictivos, estableciendo hipótesis mucho más afinadas que permitan consolidar un modelo y una cultura de innovación totalmente acordes con lo que la organización necesita.
Naturalmente, todo este menú de trabajo no tendrá efecto si no va acompañado de una efectiva estrategia de Comunicación Interna, que dote de visibilidad y de capacidad de adhesión a las iniciativas y los avances que se vayan sucediendo en el camino hacia la cultura de innovación deseada. Cuántas estrategias de Talento hemos visto diluirse por no tener el alcance ni el impacto necesarios, desperdiciando así la posibilidad de fortalecer la marca empleadora y dejandola huérfana de esa capa tan necesaria de conexión emocional.
En definitiva, cuando fruto de todo lo anterior logramos brindar espacios para experimentar, cuestionar y proponer, las personas sienten que su contribución importa. Y ese sentido de participación activa se convierte en mayor compromiso, motivación y orgullo por ser parte del proyecto común.
En SDLI ayudamos a desarrollar Innovación desde todas sus ópticas, convirtiéndola en una ventaja competitiva sostenible para las organizaciones. No se trata de innovar por innovar, sino de hacerlo con propósito y haciendo que la dimensión negocio y la dimensión humana vayan de la mano. Solo así se logra el impacto a largo plazo.
