Los hospitales afrontan una transformación profunda y estructural. El envejecimiento de la población, el aumento de la cronicidad, la presión sobre los profesionales, la limitación de recursos y la irrupción constante de nuevas tecnologías obligan a repensar cómo se diseñan, gobiernan y escalan las soluciones en salud. En este contexto, la innovación ya no puede entenderse como una sucesión de proyectos aislados ni como el esfuerzo voluntarista de unos pocos profesionales motivados. Hoy, innovar es una capacidad organizativa crítica. Una capacidad que determina la sostenibilidad del sistema, la calidad asistencial y la capacidad de impacto real sobre pacientes, profesionales y territorio.
En SDLI hemos tenido ocasión de trabajar con diferentes organizaciones sanitarias y hospitales, apoyando la implementación de cultura y modelos de innovación, entre ellos: Hospital de Sant Pau, Hospital Clínic de Barcelona, ICO Oncología, Hospital de Vic, Hermanas Hospitalarias, Hospital del Mar, así como el ICS como institución para desplegar su modelo de innovación abierta.
Ahora bien, ¿cuáles son los elementos críticos que hacen que un modelo de innovación sea exitoso? Nosotros hemos identificado, siguiendo el modelo de innovación de SDLI, seis áreas clave:
- Gobernanza de la innovación
- Integración con investigación y transferencia
- Innovación con pacientes
- Intraemprendimiento y participación de profesionales
- Salud digital y validación
- Sistema, escalabilidad y madurez
Eso si, esta capacidad no se organiza igual en todos los hospitales: el tamaño, la misión, el grado de investigación, el rol territorial y la cultura interna condicionan profundamente el modelo de innovación posible.
Con este punto de partida, hemos seleccionado seis hospitales que para nosotros son de referencia, lo cual no excluye que otros hospitales del país estén realizando una magnífica labor de innovación; los hemos escogido por conocimiento directo del modelo o por razones territoriales.
En este análisis hemos incluido por tanto Vall d’Hebron, Hospital Clínic de Barcelona, Hospital Universitario Cruces (IIS Biobizkaia), Hospital General Universitario Gregorio Marañón, Hospital de Sant Pau y Althaia (Manresa). Nos gustaría que este análisis sirviera para extraer aprendizajes clave; no para copiar modelos, sino para entender qué piezas funcionan, por qué funcionan y en qué contexto son replicables.
La comparativa se ha elaborado a partir de:
• Información pública institucional (webs corporativas, memorias, comunicación oficial).
• Referencias a iniciativas y estructuras de innovación, investigación, transferencia y salud digital comunicadas por los propios hospitales.
• Análisis cualitativo experto orientado a gobernanza y organización de la innovación.
• Aportaciones de los propios hospitales. Quiero agradecer especialmente la aportación de Bartomeu Ayala, responsable de Innovación de Althaia Manresa.
Seis modelos, un aprendizaje común: la innovación necesita sistema
A pesar de la diversidad de modelos analizados, hay un patrón claro: los hospitales que generan innovación sostenida han dejado atrás la lógica del proyecto aislado y han construido sistemas. Si analizamos las distintas áreas clave veremos cómo los hospitales las han desarrollado dentro de su sistema:
a) Gobernanza: poner orden a las ideas
Es crítico que la innovación tenga un liderazgo estratégico y que, por tanto, la dirección esté implicada. Es importante, en función del entorno social y territorial y de la estrategia del hospital, definir cómo queremos activar la innovación. No es lo mismo disponer de una unidad importante de investigación y transferencia tecnológica que no tenerla, o estar en un entorno territorial concreto, entre otros factores. Esto hará que podamos priorizar (y disponer de recursos para activar) un modelo más centrado en la interacción con el territorio y los pacientes o bien desarrollar una unidad de venture building.
Por su parte, la unidad de innovación debe ser una puerta de entrada clara para los proyectos de innovación. Pero no solo eso, sino que debe ser un mecanismo de triaje, priorización y acompañamiento. Debe tener la capacidad de decidir rápidamente qué entra, qué se reformula y qué se detiene, ya que esto es tan importante como impulsar nuevas iniciativas.
Este enfoque evita tres riesgos habituales:
• La dispersión de esfuerzos
• El desperdicio de recursos escasos
• La frustración de los profesionales cuando las ideas “desaparecen” sin retorno.
La innovación gobernada no mata la creatividad; al contrario, la hace viable.
b) De la investigación al impacto: transferencia con sentido
Los grandes hospitales universitarios como Vall d’Hebron o el Clínic destacan por su capacidad de convertir conocimiento científico en soluciones aplicadas. Institutos de investigación potentes, pipelines claros y estructuras de transferencia permiten pasar del problema clínico al prototipo, de la validación a la licencia o la spin-off. Como ya he comentado antes, este proceso de innovación requiere equipos muy preparados y recursos. No todos los hospitales pueden hacerlo.
Ahora bien, la comparativa también muestra un matiz relevante: no toda innovación debe acabar en el mercado. En modelos como Althaia, la transferencia prioritaria es hacia el sistema: escalar dentro del territorio, integrar salud y servicios sociales y mejorar procesos asistenciales reales antes de pensar en la comercialización.
c) Innovar con pacientes (y con personas)
Otro elemento transversal es la participación de los pacientes, pero no todos los modelos la entienden igual. Algunos centros incorporan pacientes sobre todo en investigación o ensayos clínicos; otros, como el Clínic, destacan por la innovación en servicios y experiencia paciente.
Althaia da un paso más allá, situando la innovación en una mirada biopsicosocial, donde el sujeto ya no es solo el paciente, sino la persona en su entorno vital. Esto permite abordar retos como la cronicidad, la dependencia o la atención domiciliaria con una lógica sistémica, no fragmentada.
d) Intraemprendimiento y participación de profesionales: activar el talento interno como motor de innovación
Los hospitales con modelos de innovación más sólidos no dependen solo de alianzas externas o de proyectos tecnológicos, sino de su capacidad para activar el talento de los profesionales asistenciales.
El modelo más estructurado en este ámbito es el del Hospital Gregorio Marañón, que dispone de una Unidad de Innovación que actúa como puerta de entrada única para ideas, realiza triaje y acompaña los proyectos. Este enfoque permite ordenar la participación de los profesionales y convertir iniciativas individuales en proyectos estructurados.
El Hospital Clínic de Barcelona representa otra aproximación relevante: la innovación nace directamente de la práctica clínica y de los equipos asistenciales, especialmente en innovación de servicios y experiencia paciente. El liderazgo clínico aporta legitimidad y facilita la adopción de mejoras.
En modelos territoriales como Althaia, la participación de los profesionales se vincula sobre todo a la mejora de procesos asistenciales y a la integración salud–social, con una innovación muy conectada a necesidades reales del territorio.
En conjunto, el intraemprendimiento permite que la innovación sea continua, distribuida y profundamente alineada con la realidad asistencial.
e) Salud digital y validación: el hospital como entorno de prueba y evidencia
La digitalización ha convertido muchos hospitales en espacios donde no solo se adoptan tecnologías, sino que se validan en entornos clínicos reales.
El ejemplo más claro es el Hospital de Sant Pau, que ha desarrollado una estructura específica de validación clínica de soluciones digitales, en colaboración con el Barcelona Health Hub. Este modelo establece protocolos, criterios y circuitos para evaluar el impacto real de las tecnologías antes de escalarlas.
En Vall d’Hebron, la salud digital se integra en un pipeline completo de innovación y transferencia liderado por el VHIR, con capacidad para llevar soluciones desde el prototipo hasta el mercado.
En el caso de Althaia, la digitalización se vincula especialmente a la atención integrada y a la monitorización domiciliaria, con uso avanzado de datos e inteligencia artificial para mejorar la coordinación asistencial.
Cuando la validación se sistematiza, la salud digital deja de ser una sucesión de pilotos y se convierte en un mecanismo estructurado de mejora del sistema.
f) Sistema, escalabilidad y madurez: cuando la innovación se convierte en capacidad organizativa
La diferencia entre hospitales que innovan puntualmente y hospitales con innovación madura es su capacidad para gestionarla como un sistema.
El Hospital Universitario Cruces (IIS Biobizkaia) es un referente en este ámbito: política de I+D+i explícita, procesos definidos, roles claros y gestión por cartera de proyectos. La innovación forma parte de la gobernanza institucional.
El Hospital de Sant Pau también destaca por la formalización del sistema y la alineación con estándares de gestión de la innovación, que permiten priorizar, medir impacto y escalar con criterio.
En cambio, modelos como Vall d’Hebron muestran la madurez en la capacidad de escalar innovaciones hasta la transferencia y el mercado, mientras que Althaia demuestra que la madurez también puede expresarse en impacto territorial sostenido e integración de servicios.
Cuando la innovación está gobernada, medida y priorizada, deja de ser una iniciativa puntual y se convierte en una capacidad institucional estable.
Tres grandes arquetipos de modelo de innovación hospitalaria
De la comparativa emergen tres grandes familias de modelos, útiles para orientar decisiones estratégicas.
- El modelo “campus de innovación”
Representado por Vall d’Hebron y, en parte, el Clínic, este modelo combina:
• Alta especialización clínica
• Investigación biomédica de excelencia
• Innovación aplicada
• Conexión directa con mercado e inversores
Es un modelo potente, con impacto internacional, pero también complejo e intensivo en recursos. Difícilmente replicable por hospitales medianos, pero muy inspirador en términos de pipeline, gobernanza y ambición.
- El modelo “innovación como sistema”
Cruces y Sant Pau ejemplifican este enfoque. Aquí, la clave no es tanto el tamaño como la formalización:
• Procesos claros
• Roles definidos
• Cartera de proyectos priorizada
• Indicadores y estándares (UNE, ISO 56001)
Este modelo aporta credibilidad, continuidad y capacidad de escalado. Es especialmente interesante para hospitales que quieren pasar del voluntarismo a la madurez organizativa.
- El modelo territorial y aplicado
Althaia representa un modelo singular y muy relevante para el futuro del sistema. Sin competir en alta especialización, apuesta por:
• innovación aplicada
• integración salud–social
• atención domiciliaria
• uso avanzado de datos e IA
• y impacto real sobre el territorio
El reconocimiento europeo del Modelo SISS Manresa y los resultados medibles en atención integrada demuestran que la innovación de alto impacto no depende del tamaño, sino del foco y del modelo.
¿Qué podemos aprender de estos casos?
La principal conclusión de la comparativa es clara: no existe un modelo único de innovación hospitalaria, pero sí piezas clave que se pueden combinar.
Algunos aprendizajes transversales:
• La innovación debe estar alineada con la estrategia y la realidad asistencial.
• Es necesaria una unidad de innovación clara, con recursos, roles definidos y anclaje en la Dirección General.
• Las ideas deben pasar por un sistema de triaje y priorización.
• El paciente (o la persona) debe formar parte del diseño, no solo de la validación.
• Escalar menos, pero mejor, es más sostenible que acumular pilotos.
El reto no es “ser Vall d’Hebron” o “copiar Sant Pau”, sino diseñar un modelo propio, coherente con el rol del centro, su territorio y los retos que afronta.
Mirando hacia adelante: innovación con sentido e impacto
La innovación hospitalaria entra en una nueva etapa. Ya no se trata de demostrar que se hacen cosas, sino de demostrar que esas cosas mejoran realmente el sistema. Gobernar la innovación, integrarla en la organización y conectarla con las necesidades reales de las personas será clave en los próximos años.
Los hospitales que lo entiendan así no solo innovarán mejor: serán más resilientes, más atractivos para el talento y más relevantes para su territorio.
