Modelo SDLI de Gestión de Crisis - Gabo
¿Cómo nos imaginábamos el mundo VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad)? Este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo del que tanto hemos hablado, y que hasta el momento, lo habíamos visualizado en cambios sociales, cambios de comportamientos del consumidor, de la transformación digital de los negocios, de globalización, etc. Pero de golpe, y a causa de un simple virus, se transforma en un mundo de incertidumbre total, en situación de emergencia a escala global, que rompe todos nuestros planes. Hoy te propongo el modelo SDLI de gestión de crisis para este nuevo mundo más incierto que nunca, en el que nos toca vivir.
Ninguna empresa, ni siquiera Google, ha sido capaz de prever esta crisis para así poder darle respuesta de forma efectiva. Puede que haya sido por la carencia de información confiable proporcionada por China a principios de su crisis. O puede que porque no había pasado nunca antes, o no había tenido un impacto tan grande como el que está causando ahora, como en el caso del brote de Gripe A en 2009.
Y esto, por lo que hace a Europa, ha sido un golpe muy duro, porque aún no estábamos recuperados de una fuerte crisis, como la que vivimos entre 2008 y 2012, que ya hemos caído de nuevo en otra.
En España, la gestión de la crisis se está focalizando de forma casi exclusiva en el ámbito sanitario, con una frenética actividad desde el Gobierno, todo el sector sanitario en bloque y gran cantidad de iniciativas privadas. Ahora mismo esta es la prioridad absoluta y el foco de todos los recursos disponibles
Ahora bien, los distintos Gobiernos, desde el Europeo hasta los gobiernos locales, más pronto que tarde van a tener que pensar en los escenarios post pandemia y la crisis e impacto que va a tener en la economía, las empresas y los trabajadores. Las cifras que van saliendo de caída de actividad y paro no son muy alentadoras.
Seamos optimistas y esperemos a ver si el Gobierno Europeo aplica las políticas monetarias y fiscales adecuadas, y facilita recursos para poder transformar el modelo energético, logístico, de movilidad, educativo, los servicios a las personas, comunicaciones y todo aquello que haga falta transformar de forma urgente.
Pero aún con todos los programas y ayudas que se puedan lanzar desde el sector público, está claro que el impacto en empresas será importante y que muchas de éstas no serán capaces de resistir los cambios impuestos por la nueva situación.
Si analizamos los modelos de gestión del cambio más conocidos hasta ahora, veremos que John Kotter lanzó uno de los modelos que más éxito han tenido hasta el momento. El modelo de Kotter empieza con la generación del “sentido de urgencia”… ¡Caramba! Resulta que con la crisis del Covid-19 esta fase ya la tenemos superada, y hemos entrado directamente a la fase de pánico, que para muchas empresas implica una situación de impotencia, por no poder hacer nada, o muy poco.
Aún así, aunque el modelo de Kotter siga siendo conveniente y útil para el momento, la volatilidad y la incertidumbre de esta nueva situación nos llevan a pensar y plantear un modelo distinto. Un modelo en el que ya partimos de una situación de peligro y donde el estado de emergencia ya se ha asumido socialmente, pero en el que hace falta superar distintas etapas. Os presentamos el modelo de gestión de crisis SDLI, para ayudarte a sobrevivir en tiempos de extrema incertidumbre y alto impacto en negocio.
Veamos en qué consiste nuestra propuesta de modelo SDLI de gestión de crisis.
Como hemos visto antes, en este caso, nos saltamos la primera fase del modelo de John Kotter. No se trata de generar un sentido de la urgencia, en el que estamos inmersos, sinó que directamente, intentar no perderlo todo en esta crisis.
No hace falta entrar en los elementos de gestión de una crisis desde el punto de vista de la seguridad, esto lo dejamos para los expertos en esta materia, pero sí que hace falta crear una gestión para garantizar la continuidad de la empresa durante la crisis.
En esta fase (SOBREVIVE), hace falta, más allá de los elementos de gestión diarios y la búsqueda de recursos financieros que nos permitan sobrevivir, desarrollar los siguientes aspectos en nuestra organización:
El proyecto de cada empresa tiene un sentido, y vale la pena luchar por él y conseguir mantenerlo. La única opción es sobrevivir como empresa, no hay alternativa. Este mensaje es el que sustituye el “sense of urgency” propugnado por John Kotter.
A pesar de que los servicios o los productos de la empresa estén parcial o completamente parados, se puede crear un vínculo de complicidad con el cliente en este momento tan difícil ofreciendo alternativas aptas para este.
Ejemplo: Muchos restaurantes han sacado ofertas de llevar comida a domicilio.
Esto ayuda a generar impacto y a crear opinión en la situación actual. Hace falta aprovechar la baja actividad de este momento para implicarse en proyectos que puedan ayudar a resolver la situación de crisis.
Ejemplo: Bimani 13, una empresa de ropa femenina madrileña, ha aprovechado y destinados sus talleres de producción para fabricar mascarillas de uso hospitalario. Vallformosa ofrece el 100% de sus beneficios de la venta online al movimiento #YoMeCorono.
a- Gestión del equipo en remoto. Si una cosa aprenderemos de esta crisis, es que es un poco más complicado trabajar en remoto. A pesar de que todos hablamos de la transformación digital pocas empresas han hecho una apuesta decidida por esta, con entornos de trabajo colaborativo prácticos, medios de comunicación confiables, etc.
b- Gestión emocional del equipo. Estar tantas horas encerrado en casa y que las únicas noticias que escuches estén relacionadas con el coronavirus, acaba resultando muy duro y provocando un estrés mental y emocional importante. Es hora de demostrar un liderazgo basado en la inteligencia emocional.
El mejor ejemplo de cómo gestionar emocionalmente a un equipo en una situación desesperada, viene de manos de Shackleton. Él, en 1914, tuvo que gestionar una expedición (tanto física, como emocionalmente) sin saber cuánto duraría su situación de crisis o si serían capaces de sobrevivir y salir de ella, pero lo hizo manteniendo la moral del equipo alta y su motivación, ya que era su única opción.
Estamos completamente parados por necesidad, y eso lo podemos usar a nuestro favor y aprovecharlo para organizar, desarrollar nuevos servicios, revisar y mejorar los ya existentes, etc.
Ejemplo: Leitat, el consorcio de Zona Franca y HP an empezado a crear y adaptar respiradores para poder producirlos a partir de impresión 3D y cubrir la fuerte necesidad presente en la mayoría de hospitales de Catalunya.
En esta segunda fase hace falta tener en cuenta que las cosas, seguramente, no serán como eran antes de la crisis y que recuperarse de ello implicará generar actividad, siendo consciente del aprendizaje de la fase de crisis profunda.
En esta segunda fase hace falta saber:
Revisar oportunidades y recursos para poder priorizar el plan de recuperación. Hace falta reconocer que productos y servicios han perdido el sentido, y ver cuales hace falta añadir o empezar a ofrecer después del aprendizaje de la crisis.
Hace falta eliminar los viejos hábitos y aprovechar las dinámicas que se han creado en el equipo durante esta fase de crisis. Todas esas reuniones de más, espacios poco útiles porque no generaban sinergias o el exceso de recursos infrautilizados tienen que desaparecer y tenemos que empezar a focalizarnos en procesos y actividades que aporten más valor. Es mejor acabar antes la jornada laboral y haber aprovechado todas las horas de forma eficiente que no al revés. El teletrabajo tiene sentido, y ahora lo sabemos.
La confianza con el cliente se puede recuperar, o directamente intentar no perderla desde un principio, actuando de forma rápida y ofreciéndole nuevos productos y servicios adaptados al momento que se está viviendo ahora. Hace falta actuar con rapidez y ofrecer soluciones nuevas al cliente, no solo en servicios y productos que antes ya ofrecíamos, sino también en valor de nueva creación generada en este momento de crisis.
Se tiene que aprovechar el aprendizaje durante esta fase de crisis y evaluar qué personas se han implicado más con la organización, ya que nos van a ayudar a garantizar la viabilidad de la empresa en esta nueva etapa.
Esta es la tercera fase, y en ella veremos cómo es necesario integrar la innovación dentro del ADN de la empresa y generar una nueva organización que no haga más resilientes frente a futuras crisis.
Es decir, hace falta:
Desde la estrategia, hasta las operaciones y la organización, es necesario transformar la organización; hacerla flexible y ágil para que pueda responder a los retos de forma rápida y con un coste mínimo.
Un ejemplo claro es el de implementar modelos de logística ágiles, que faciliten cambios de producción rápidos, estudiar si se puede integrar la impresión 3D en nuestros procesos, etc.
Si tenemos una estrategia abierta y somos flexibles podemos hacer cosas tan increíbles las que esta desarrollando SEAT con la producción de mascarillas y respiradores a través de su línea de producción.
Es necesario crear un equipo de vigilancia competitiva, entrenado para identificar oportunidades, retos, insights y que este proceso genere valor para nuestra organización.
El radar de SDLI es un buen ejemplo, así como la metodología Landscape Monitor, que puede ser muy útil para desarrollar este proceso dentro de nuestra organización.
Se pueden explorar nuevos terrenos a partir del análisis sistemático de datos, y utilizando e introduciendo la inteligencia artificial en nuestra organización.
Por ejemplo, implementar procesos inteligentes, donde se aprende tanto del propio proceso y resultado, como de la interacción con proveedores.
Los modelos de compras inteligentes, donde los responsables de compras no adquieren productos o servicios, sino que crean soluciones a problemas o necesidades, cocreando conjuntamente con proveedores nuevos productos o servicios para los clientes que comparten.
La organización no puede integrar todos los procesos. Es mejor establecer alianzas con organizaciones con quien podamos crear valor conjuntamente. El ejemplo de compras inteligentes es un buen ejemplo de este proceso. En estos momentos se demuestra si la organización ha sido capaz durante estos años de crear una comunidad de innovación sólida a su alrededor para sobrevivir al mundo VUCA.
Empieza por esas personas dentro de la organización y aprovecha las redes que tienes creadas con estudiantes, investigadores, freelance, startups, etc.
El aprendizaje más tangible, probablemente el más importante de esta crisis, llevamos tiempo hablando de transformación digital y la mayoría de organizaciones ha avanzado muy poco.
Ahora hace falta apostar ya, de forma definitiva, para la transformación digital en todas dimensiones, ya que eso nos va a permitir escalar nuestro negocio, llegar a nuevos clientes, aprender sobre el producto y sobre el proceso con los datos generados y también a innovar.
No sé muy bien cómo estáis viviendo el confinamiento, pero, ya que nos toca sufrirlo a todos, aprovechad para aprender tanto como podáis, reinventad vuestro negocio, reinventad vuestra vida y recuperad todo aquello que no hayáis podido hacer hasta ahora. Si os puede ayudar en este sentido, os comparto aquí el webinar en qué explico el modelo de gestión de crisis, en un webinar con el Experience Lab de Imagine Creativity Center. Fue un placer compartir nuestra visión!
El equipo de SDLI está trabajando intensamente, des de casa, y a la vez compartiendo canciones, aficiones y mucha ilusión por hacer cosas nuevas. En nuestro caso, además, nos hemos añadido la iniciativa del colectivo “makers de Catalunya” para hacer viseras para profesionales hospitalarios para afrontar el Covid-19.
Esperamos estar próximamente de vuelta en nuestra oficina, con más ilusión que nunca y con muchas nuevas propuestas para poder ayudaros a innovar.
¡Gracias por leernos!
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