Els emprenedors de les empreses, tant petites com grans, en els seus orígens van haver de ser venedors per assolir els ingressos suficients per seguir endavant. Quan aquestes empreses van créixer, la cultura de vendre es va mantenir perquè gran part de l’organització seguia els mateixos valors. Saber vendre s’ha arrelat en la cultura de les organitzacions tant com la innovació o la internacionalització. Ho diuen els experts: vendre ja no és responsabilitat única del departament comercial, i els responsables han de ser els millor remunerats de les empreses.
Com comenta Daniel Pink en el seu llibre Vendre és humà, les vendes ja no són tasca de ningú. És el feina de tots. I posa com a exemple en el llibre a Palantir. ‘Palantir és una empresa de desenvolupament de programari, que ven més de 250 milions de dòlars a l’any, però no tenen cap venedor en plantilla. En el seu lloc, es basa en el que denominen “enginyers desplegats”. Aquests experts treballen sobre el terreny, en contacte directe amb els clients, per garantir que el producte satisfà les seves necessitats. D’aquesta manera poden informar després als enginyers de la seu central del que funciona i del que no, i suggerir formes de millorar el producte “. com assegura Daniel Pink: “La interacció amb els clients no és una venda en si, però ven.”
Segons un article de El Confidencial “A Johnson & Johnson, tots els caps venen del mon comercial, és una cosa normal en el mon anglosaxó”, explica el director de Sales Hunter, i recorda que en aquest país sí que hi ha preparació per a ser comercial, professionals que són considerats com una important peça dins de l’empresa.
Per ajudar a que les idees es transformin en vendes, les estratègies de les empreses d’èxit donen molta importància a la comunicació, la cultura i la transparència.
Comunicació
Més del 70% de les idees que apliquen les empreses procedeixen dels treballadors. Aquestes poden provenir de qualsevol persona i des de qualsevol lloc. Les idees no només sorgeixen dels departaments d’I+D. Per aconseguir aquestes idees les organitzacions han de disposar d’una cultura capaç d’aprofitar el talent, i que la innovació es transformi en vendes.
És evident que les idees sorgeixen en entorns normals i de manera senzilla. Empreses que han aconseguit tenir èxit en vendes, fundades a partir d’idees innovadores, van ser portades a la pràctica per estudiants o treballadors. Zara va ser creat per Amancio Ortega, que va començar a treballar des de molt jove en el sector tèxtil. Mark Zuckenberg va crear Facebook quan estava estudiant a Harvard. Cap de les idees que van inspirar aquestes empreses va sorgir d’un departament d’I+D o d’un centre tecnològic i, en cap dels casos, d’algú llicenciat en una universitat.
Perquè sorgeixin les idees, la cultura de l’empresa ha de promocionar sobretot la comunicació. A vegades es comenta que Nokia, que era líder en telefonia i que se li atribueix en alguns fòrums la invenció del telèfon intel·ligent, va anar caient en vendes per ser finalment comprada per Microsoft. Potser la idea del telèfon intel·ligent de Nokia, que havia sorgit dels seus treballadors, no va ser escoltada en aquell moment per part de la direcció de la companyia.
Blockbuster, la companyia que era líder en lloguer de pel·lícules, va acabar tancant amb l’arribada de les descàrregues a internet i sobretot amb l’aparició de Netflix. Blockbuster, amb més de 60.000 empleats i 9.000 botigues repartides per tot el món, va fer fallida al setembre de 2010, amb un deute d’uns 900 milions de dòlars. Mentrestant, Netflix va veure una oportunitat en el mateix sector, enviant les pel·lícules a casa, amb un model de negoci molt innovador. Netflix, que ara aterra a Espanya, sí que va saber escoltar als consumidors i va tornar a reinventar-se per oferir el seu catàleg de pel·lícules primer a través d’internet i després utilitzant la televisió.
Les idees d’èxit poden aparèixer en qualsevol lloc o situació. El pagament a través del mòbil contra tota lògica va començar a l’Àfrica. M-Pesa (pesa en Swahili vol dir diners), és el nom del producte de telefonia mòbil de Safaricom, que ofereix diversos serveis als usuaris, com ara realitzar pagaments amb el telèfon mòbil, enviar i rebre diners entre usuaris (i no usuaris), reservar hotels, retirar diners en efectiu a través de caixers, etc. M-Pesa és un servei de banca sense sucursals, el que significa que està dissenyat per permetre als usuaris realitzar transaccions bancàries bàsiques sense la necessitat de visitar una sucursal bancària.
El procés és senzill. Per enviar els diners primer s’ha de dipositar els diners en el propi compte de M-Pesa. Després s’introdueix el número de telèfon del destinatari, la quantitat que es vol lliurar i enviar el PIN. Llavors, a la pantalla apareix la informació amb la paraula “ingressat” i el nom del destinatari. El destinatari amb les dades de l’ingrés al mòbil rep els diners en els punts de lliurament de l’empresa.
Segons va publicar ReasonWhy, “El 2014 M-Pesa tenia més de 17 milions d’usuaris i més de 40.000 distribuïdors a Kenya. Tal és l’èxit d’aquest servei gratuït que altres països s’han volgut sumar a la iniciativa: Rwanda, Uganda, Tanzània, l’Índia i l’Afganistan ja compten amb versions de M-Pesa com MTN o AirtelMoney.”
Cultura
Perquè hi hagi bona comunicació en les organitzacions i les idees arribin a la direcció s’ha de desenvolupar una cultura amb valors. Per això, els directius i responsables han de parlar més amb els empleats i ser més transparent amb la informació. Sobretot escoltar-los i emprar més temps amb ells. Encara que hi ha plataformes tecnològiques que ajuden a la comunicació (correu electrònic, xarxes socials, comunitats d’innovació, etc.), la més utilitzada ara és l’escolta presencial.
Segons senyala l’article de Forbes, 10 senyals de que treballes en una bona empresa: “una bona companyia no pot ser-ho sense escoltar als seus empleats, especialment si és gran. Al cap i a la fi, quan es tracta de millorar, ningú millor que aquells que fan la seva feina cada dia per comentar el que funciona o el que falla”.
Transparència
Cada any, Great Place to Work publica la llista de “Les Millors Empreses per Treballar” a més de 40 països al voltant del món.
Com ells mateixos comenten al seu web, la missió de Great Place to Work és ajudar a les empreses, de tots els sectors i totes les mides, a assolir els seus objectius corporatius construint relacions de confiança per convertir-les en Excel·lents Llocs per Treballar.
Intentar aparèixer en aquest tipus de publicacions pot ser un bon motiu per testar l’ambient i la cultura que es respira en una empresa. Great Place to Work analitza a qualsevol companyia a partir de 20 empleats. Les organitzacions que apareixen en aquesta llista es seleccionen en base a dos criteris, una enquesta als treballadors sobre els seus sentiments sobre les empreses en què treballen i una auditoria de la cultura empresarial.
Cyberclick, la companyia especialitzada en l’optimització de campanyes de màrqueting i publicitat digital, va obtenir el prestigiós guardó Best Workplace Espanya 2014 en la categoria de 20 a 49 treballadors. Una de les millors pràctiques a Cyberclick comença amb la selecció de personal. Per intentar trobar el millor talent es realitza un procés llarg i en el qual participa tot l’equip, amb una gran quantitat d’entrevistes al candidat. També cada 3 mesos es reuneix l’equip i es pregunten quines coses cal deixar de fer (processos, rutines, etc.) i intentar reduir tota possible “burocràcia”.
Una pràctica molt interessant és la que anomenen ‘Semàfor de la felicitat’. S’envia un correu electrònic a tot l’equip preguntant com es troben aquell dia. Es contesta com ha anat aquest dia amb un semàfor vermell, verd o ambre. A la reunió setmanal on s’estudien totes les mètriques, s’exposen també els resultats recollits en el “Semàfor de la felicitat”, per analitzar-los i intentar solucionar-los.
En definitiva, la transparència normalment fomenta una bona comunicació. Si hi ha comunicació hi ha idees i les idees creen innovació. Per tancar el cercle i que la innovació tingui èxit, les vendes han de ser prioritat amb un clar objectiu assolible. Sense vendes la innovació no serveix. Poden ser només invents. Per tant, en l’estratègia, el client ha d’aparèixer en el centre, dins d’un cercle que és l’organització. El departament comercial deixa de ser on posar el focus de la responsabilitat, per ampliar-la a una gran majoria de col·laboradors.
