Tradicionalment, impulsar una cultura d’innovació en la companyia s’ha relacionat sobretot amb la detecció d’oportunitats i el creixement de negoci, així com amb la creativitat i l’adaptabilitat de les estratègies. Per tant, s’ha situat pròxima a territoris com el Màrqueting, R+D+I, Estratègia, Insights, Comercial, Qualitat,…
Curiosament hi ha una dimensió que s’ha relegat a un segon lloc: l’impacte d’aquesta evolució cultural en les pròpies persones, en la seva experiència en l’organització i, si no hi ha altre remei, en el seu compromís amb aquesta. Semblaria evident que convertir el treball quotidià en un espai on tenen lloc l’experimentació, l’aprenentatge, el reconeixement i el progrés, reforça el sentiment de pertinença i l’orgull de formar part d’un equip. Incorporar una mentalitat innovadora és un aliment perfecte per a aconseguir tot això.
I no és només qüestió de sentit comú, sinó que hi ha molta literatura sobre employee engagement que ho testifica, com els estudis reportats per Gallup en “Create a culture of Innovation in the workspace” (2021).
Per a analitzar l’enllaç entre cultura innovadora i compromís, ortodoxament hauríem de començar per entendre en cada cas què vol dir-se quan es parla de “compromís”. Existeixen tantes definicions de compromís com empreses, o cosa que és el mateix, cada organització vol veure el compromís dels seus integrants expressat d’una manera específica. I totes són lícites. Fet i fet es tracta de mesurar-ho i detectar desviacions. En uns casos s’expressarà com a “permanència”, en uns altres com “advocacy”, o “recomanació”. Però aquest és un meló que no obrirem ara i que reservem per a un altre post.
Obrim el de la cultura i la mentalitat innovadores. Sovint, en acabar una iniciativa d’innovació específica (per exemple, un programa d’intraprenedoria) i veure el seu resultat i el seu impacte, els nostres clients ens diuen: “ara cal buscar la manera que aquest treball que s’ha fet i aquest esperit que s’ha generat no caiguin en sac foradat i perdurin”. I aquí apareixen les dues paraules màgiques: “mentalitat” i “cultura”.
I haig de dir que ho fan acompanyades d’un cert neguit en tractar-se de conceptes que representen la part més “soft” de la innovació, la més pròxima a les creences i comportaments de les persones, i per tant aquella que sembla més difícil de concretar i per això d’abordar.
Però no cal preocupar-se, ja que es pot fer de manera estructurada, i en SDLI també podem ocupar-nos d’aquest angle de la innovació.
Dues coses són certes: una, no es pot “injectar” mentalitat ni cultura innovadores de manera exògena i dues, ambdues tenen impacte positiu en el compromís.
Anem per la primera. Entenem que la “mentalitat d’innovació” s’expressa a nivell individual o d’equip i que té un component més situacional o dinàmic, mentre que la “cultura innovadora” s’expressa més a nivell organitzatiu i té una estructura més permanent i que té a veure també amb el llegat del passat.
Per això, es tracta que la innovació passi a formar part dels objectius, les tasques, les habilitats, l’acompliment i el propi llenguatge del dia a dia dels empleats, perquè en anar-se agregant persona a persona i equip a equip, donin lloc a unes creences, actituds, estils i patrons de comportament compartits que s’instal·lin amb força en el credo estratègic de la companyia, avançant així cap a una cultura on la innovació tingui un espai rellevant.
Com expliquem a aquest post 30 característiques d’una empresa amb forta cultura d’innovació. Quantes en compleixes? – Sociedad de la Innovación, es fa necessari, així, revisar la presència de la innovació en les declaracions fonamentals de l’organització: Visió, Propòsit, Valors i Identitat. Es parla d’innovació en ells? De la manera i amb la intensitat que realment desitgem i necessitem? Aquests statements haurien de fluir al llarg de tota l’organització, impregnant els objectius, estratègies i plans. A vegades (massa) queden relegats a un apartat del “Els qui som” en la web o a alguns pòsters en la seu corporativa, i queden desconnectats de l’esdevenir del negoci. Però si l’exercici es fa amb honestedat, són autèntics conceptes-guia que ajuden molt, sobretot en moments de dificultat.
D’acord, tenim ja la innovació recollida en les sentències estratègiques de base. És el primer pas cap a orquestrar una cultura de la innovació.
Ara es tracta de “baixar-ho”, de fer que la innovació es tangibilitzi i es “toqui” amb els dits en el dia a dia. Per a això tenim els Objectius (a llarg i a curt, qualitatius i quantitatius), les Estratègies (el “com” fem les coses, les autopistes de llarg termini que marquen els límits d’actuació) i els Procediments (que han de facilitar que la innovació flueixi al llarg de l’estructura). Està la innovació en tots ells? Com?
Només després passarem a les Habilitats. Massa sovint ens trobem que se’ns demana una “formació en mentalitat d’innovació” quan Objectius, Estratègies i Procediments d’innovació no acompanyen. Això és començar la casa per la teulada…i gairebé mai acaba bé. Conèixer els fonaments de Design Thinking, per exemple, o incorporar eines per a desenvolupar una mentalitat més oberta davant la innovació, tindran un efecte molt reduït si l’anterior no està resolt. Formació sí, rotundament sí, però en el moment adequat.
Un següent pas és dotar a l’organització d’una estructura que sostingui i doni fluïdesa a l’activitat innovadora. Probablement cal ajustar organigrames, crear noves figures garants de la innovació (com a Agents d’Innovació…), ampliar Job descriptions, etc…
Al mateix temps que els mapes competencials de Talent s’ajusten per a incloure aquelles competències que reforcen l’activitat innovadora dissenyada, els comportaments observables d’innovació descrits com a desitjables s’incorporen a les avaluacions de l’acompliment i als processos de feedback formals. Així es va revestint de formalitat a la cultura innovadora.
Al nostre mode de veure, és convenient també realitzar un perfilat de les motivacions personals i els drivers de l’experiència dels empleats, que ens ajudaran a entendre la vivència de la innovació per part dels diferents clústers de persones en els equips i els departaments. Fent això, utilitzant qualsevol de les eines que existeixen (DISC, Predictive Index, etc…), estem ja incorporant la comprensió de la innovació des de la dimensió persona i ens anem acostant al concepte de compromís, que està dirigit per aquests drivers conductuals.
Ens quedava el segon apartat. Ens queda validar l’impacte en el compromís. Reprenguem per un moment el “meló tancat” del què volem mesurar com a compromís. Definim-ho bé i incorporem-ho a les mètriques d’experiència d’empleat. Una vegada determinat, podrem introduir el termòmetre del compromís en els moments adequats.
Podrem fins i tot establir relacions causa-efecte entre iniciatives d’innovació i compromís i, quan tinguem una base suficient, fer escenaris predictius, establint hipòtesis molt més afinades que permetin consolidar un model i una cultura d’innovació totalment concordes amb el que l’organització necessita.
Naturalment, tot aquest menú de treball no tindrà efecte si no va acompanyat d’una efectiva estratègia de Comunicació Interna, que doti de visibilitat i de capacitat d’adhesió a les iniciatives i els avanços que es vagin succeint en el camí cap a la cultura d’innovació desitjada. Quantes estratègies de Talent hem vist diluir-se per no tenir l’abast ni l’impacte necessaris, malgastant així la possibilitat d’enfortir la marca ocupadora i deixant-la òrfena d’aquesta capa tan necessària de connexió emocional.
En definitiva, quan fruit de tot l’anterior aconseguim brindar espais per a experimentar, qüestionar i proposar, les persones senten que la seva contribució importa. I aquest sentit de participació activa es converteix en major compromís, motivació i orgull per ser part del projecte comú.
En SDLI ajudem a desenvolupar Innovació des de totes les seves òptiques, convertint-la en un avantatge competitiu sostenible per a les organitzacions. No es tracta d’innovar per innovar, sinó de fer-ho amb propòsit i fent que la dimensió negocio i la dimensió humana vagin de bracet. Només així s’aconsegueix l’impacte a llarg termini.
