Moltes organitzacions ja disposen d’un model d’innovació. El problema és que, en molts casos, no està funcionant correctament, presenta llacunes rellevants o ha quedat desalineat respecte a l’evolució del negoci i de l’entorn.
No perquè no s’estigui innovant, ni perquè faltin idees. De fet, moltes companyies desenvolupen una activitat intensa: radars de tendències, iniciatives, pilots, col·laboracions amb startups, programes interns o fins i tot estructures formals d’innovació. Però, malgrat tot això, no sempre aconsegueixen transformar aquesta activitat en resultats tangibles per al negoci.
Això es tradueix en símptomes força recognoscibles: massa fronts oberts, projectes que avancen lentament, pilots que no escalen, dificultat per implicar el negoci, poca connexió amb clients reals, duplicitat d’esforços entre àrees o països i mètriques que no sempre permeten demostrar el valor generat. Hi ha activitat, però no sempre hi ha impacte.
En els darrers anys, des d’SDLI hem acompanyat diferents organitzacions en la revisió dels seus models d’innovació. I hi ha un patró que es repeteix amb força consistència: moltes ja disposen d’una base sobre la qual construir, però necessiten fer-la més efectiva, més connectada amb l’estratègia i més orientada al mercat. El repte no acostuma a ser «començar a innovar», sinó aconseguir que la innovació tingui un impacte més directe en el creixement, l’eficiència, la diferenciació o la generació de noves oportunitats.
Amb l’acceleració tecnològica i la irrupció de la intel·ligència artificial, aquesta bretxa es fa encara més evident. La IA obre enormes possibilitats, però també augmenta el risc d’impulsar iniciatives desconnectades dels reptes reals del negoci. En aquest context, revisar el model d’innovació deixa de ser un exercici operatiu i es converteix en una decisió estratègica.
Tenir un model que no està dissenyat per generar impacte és un problema estratègic
Moltes organitzacions han avançat en l’estructuració de la innovació. Han definit plans, han creat equips o han posat en marxa programes específics. Aquest és un pas important, però no suficient.
Un pla d’innovació ajuda a ordenar iniciatives i establir prioritats. Un model d’innovació va més enllà: defineix com funciona realment la innovació dins de l’organització, qui decideix, amb quins criteris, amb quines capacitats, amb quins processos i amb quines mètriques.
Quan aquest sistema no està ben dissenyat —o no ha evolucionat al ritme de l’entorn— la innovació perd efectivitat. Es converteix en una suma d’esforços desconnectats, en què cada iniciativa pot tenir sentit per si mateixa, però el conjunt no construeix un avantatge competitiu clar.
És en aquest punt on apareix un dels riscos més importants: la innovació deixa de ser una palanca estratègica per convertir-se en activitat. Visible, fins i tot intensa, però amb un impacte limitat en moltes ocasions.
Què entenem per model d’innovació
Quan parlem de model d’innovació, no ens referim a un laboratori, a un equip o a un procés concret. Parlem d’un sistema.
Un model d’innovació és la manera com una organització connecta la innovació amb els resultats de negoci d’una forma estructurada, coherent i repetible. Implica prendre decisions sobre on posar el focus, com prioritzar, com executar, com implicar l’organització i com mesurar.
No es tracta de generar més iniciatives, sinó iniciatives amb impacte, tal com expliquem al nostre article «De l’R+D a l’R+D de negoci». Es tracta de passar d’una lògica centrada a desenvolupar coneixement i solucions a una altra centrada a generar valor tangible per a l’organització, connectant coneixement, mercat i estratègia per transformar les idees en resultats mesurables i sostenibles.
Els quatre blocs d’un model d’innovació efectiu
A partir de la nostra experiència, un model d’innovació que funciona no és una suma d’iniciatives aïllades, sinó un sistema que combina quatre blocs que han d’estar ben definits i, sobretot, ben connectats entre si.
1. Disseny del model: estratègia, governança, processos i mètriques
El primer bloc és el disseny del model. Aquí es defineix el paper que ha de jugar la innovació en l’estratègia de la companyia. No és el mateix innovar per millorar l’eficiència que fer-ho per generar noves fonts de creixement, transformar l’experiència del client o anticipar canvis tecnològics.
Aquest bloc ha de respondre tres preguntes clau: per a què volem innovar?, com volem innovar? i en què volem innovar? Sense una resposta clara, la innovació tendeix a convertir-se en una col·lecció d’iniciatives interessants, però difícils de connectar amb les prioritats reals del negoci.
Tal com explicava el nostre soci Ignasi Clos a l’article «4 eixos clau d’un pla d’innovació d’impacte», cal definir el «per a què», el «com», el «què» i el full de ruta que permetrà activar la innovació de manera coherent amb l’estratègia de negoci. I això comença per entendre el context actual, el nivell de maduresa de l’organització, les seves capacitats i les friccions existents.
El disseny del model també defineix com es governa i es gestiona la innovació: qui hi participa, qui decideix, quins són els processos clau, com es prioritzen les iniciatives i com es mesura el progrés. Una millora incremental i una aposta transformadora no haurien d’avaluar-se amb les mateixes mètriques ni amb els mateixos horitzons de retorn. Sense aquest marc, la innovació tendeix a dispersar-se i a perdre el focus.
2. Capacitats: metodologies, playbooks i eines
El segon bloc té a veure amb les capacitats que ens permeten donar forma al «com». Innovar de manera sistemàtica requereix metodologies, eines i coneixement aplicat. No n’hi ha prou amb tenir bones idees; cal saber com estructurar-les, validar-les i desenvolupar-les.
Les organitzacions que innoven amb èxit han desenvolupat capacitats que els permeten reduir la incertesa i accelerar l’execució. Aquestes capacitats inclouen metodologies d’identificació de reptes, validació amb usuaris, clients o equips de negoci, gestió del portafolis, col·laboració amb startups, desenvolupament de pilots o mesura de l’impacte, com ara les conegudes Design Thinking, Lean Startup o Agile, entre d’altres.
Segons la nostra experiència, concretar l’ús d’aquestes eines en un playbook d’innovació, que permet estructurar metodologies, processos, rols i marcs de decisió de manera homogènia i pràctica, ajuda els equips a entendre com aplicar el model en la pràctica i facilita que diferents àrees treballin amb un llenguatge comú.
De la mateixa manera, plataformes com Voltea, combinades amb noves eines d’intel·ligència artificial, ajuden a activar comunitats, compartir coneixement, estructurar reptes i donar continuïtat al procés d’innovació. Quan el sistema comença a escalar, les eines són importants. No substitueixen el model, però contribueixen a fer-lo funcionar millor.
3. Identificació sistemàtica d’oportunitats
El tercer bloc és la identificació sistemàtica d’oportunitats per aprofundir en el «què» i «on» innovar. Les organitzacions que innoven bé no depenen únicament d’idees espontànies o de tecnologies de moda. Són capaces de combinar coneixement del client, senyals de mercat, evolució tecnològica i visió estratègica per detectar necessitats no cobertes i transformar-les en oportunitats concretes de negoci o en un avantatge competitiu clar.
Aquest treball requereix metodologia i disciplina. Significa escoltar el client, analitzar els canvis de l’entorn, identificar els senyals rellevants i convertir els insights en reptes sòlids sobre els quals desenvolupar projectes. En alguns casos, això implica investigació amb usuaris, anàlisi de tendències o exploració tecnològica. En d’altres, pot recolzar-se en el coneixement intern dels equips comercials, d’operacions, de màrqueting o d’R+D.
L’important és que la identificació d’oportunitats deixi de ser puntual i passi a formar part del funcionament habitual del sistema. Quan es fa bé, permet prioritzar millor, reduir el soroll i orientar la innovació cap a problemes que realment val la pena resoldre.
Aquesta part és especialment rellevant en un context d’acceleració tecnològica. La intel·ligència artificial, per exemple, obre enormes possibilitats, però també genera molt soroll. Sense un sistema clar per traduir la tecnologia en reptes de negoci, és fàcil caure en pilots desconnectats o en iniciatives que demostren capacitat tècnica, però que no aporten un valor diferencial.
4. Acompanyament a l’execució i al desplegament
El quart bloc és l’execució i el desplegament. És aquí on realment es genera l’impacte. Inclou el desenvolupament de pilots, la validació de solucions, la implementació real i, en els casos d’èxit, l’escalat.
Moltes organitzacions generen bones idees, però no disposen d’un sistema clar per convertir-les en negoci. Sense aquest bloc, la innovació es queda en fase de prova i no arriba a consolidar-se. S’acumulen pilots, aprenentatges parcials i presentacions internes, però no necessàriament canvis reals dins de l’organització o al mercat.
Es tracta d’ajudar els equips a treballar amb metodologies inspirades en Lean i Agile per validar i escalar solucions de manera àgil, reduint la incertesa i superant els colls d’ampolla que apareixen quan una idea es converteix en un projecte real.
Per això, en molts projectes, des d’SDLI acompanyem les organitzacions en el desplegament de les iniciatives, treballant conjuntament amb els equips per accelerar l’aprenentatge i facilitar la transferència de capacitats internes. L’objectiu no és substituir l’equip, sinó ajudar-lo a executar millor, aprendre durant el procés i guanyar autonomia.
En conjunt, aquests quatre blocs converteixen la innovació en un procés estructurat i sostingut en el temps. Un bon model no garanteix idees brillants, però sí que ajuda que les idees que es generen estiguin alineades amb l’estratègia, responguin a necessitats rellevants i disposin d’una manera clara d’avançar cap als resultats. Quan el sistema funciona, la innovació deixa de dependre de persones concretes o de moments d’inspiració i es converteix en una capacitat organitzativa real.
No totes les organitzacions han d’innovar de la mateixa manera
Un altre aspecte rellevant és entendre que no existeix un únic model d’innovació vàlid. Cada organització ha de definir el seu propi sistema en funció del seu context, el seu sector, el seu nivell de maduresa i les seves prioritats estratègiques. Innovar en una companyia farmacèutica, en una empresa industrial o en una organització de serveis implica decisions molt diferents.
El nostre article «9 iniciatives d’innovació corporativa: quina aplicar?» ho explica molt bé. No totes les iniciatives serveixen per al mateix: programes de formació, reptes d’innovació, comunitats, incubadores o col·laboració amb startups responen a lògiques diferents.
Això també connecta amb una reflexió que hem desenvolupat recentment des d’SDLI a l’article «7 arquetips d’innovació en salut». Tot i que l’article se centra en el sector de la salut, la idea de fons és aplicable a molts altres sectors: sota la paraula «innovació» conviuen objectius molt diferents. No és el mateix innovar per activar el talent intern, transformar processos o construir nous models de negoci. Cada arquetip requereix vehicles, mètriques i formes de govern diferents.
Per això, l’important no és copiar models. L’important és prendre decisions conscients sobre com ha d’innovar cada organització.
Revisar el model per recuperar l’impacte
En un context de disrupció accelerada, no revisar el model d’innovació no és una opció.
Perquè el problema no és no innovar. El problema és innovar sense generar impacte.
Davant la pressió de l’entorn, moltes organitzacions reaccionen intentant fer més: més iniciatives, més projectes, més experiments. És una resposta comprensible, però no necessàriament efectiva. L’experiència demostra que el volum no és el principal problema. Ho és la coherència del sistema i la capacitat de decidir amb agilitat quines iniciatives cal descartar i quines s’han d’escalar.
Les organitzacions que innoven millor no són les que fan més coses, sinó les que han dissenyat un model que els permet decidir què cal fer, com fer-ho i, també, què no cal fer. Un sistema capaç de connectar estratègia, capacitats, oportunitats i execució. Un sistema que no només generi iniciatives, sinó també resultats.
Lectures relacionades del blog d’SDLI
